Инициатива работника

Инициатива работника!

Инициатива работника

   Разумно ли пренебрегать инициативами работников? Инициативные работники – это сокровище, которым не умеют пользоваться себе и компании во благо недальновидные руководители!

   Посудите сами: если взять две примерно равные компании, работающие в одном и том же сегменте рынка, в одной из которых инициативу работников всячески поощряют и приветствуют, а в другой – не приемлют в принципе, считая её несусветной наглостью бестолковых сотрудников, то какой из этих двух вариантов заведомо более проигрышный? У какой из этих двух компаний больше шансов выиграть в конкурентной борьбе?

  • В современном мире жёсткой конкуренции, в лидеры вырываются не большими рывками, а маленькими шажками, часто благодаря скромным идеям инициативных работников, иногда, на первый взгляд, кажущихся бредовыми, но, впоследствии, дающих мощный толчок для развития бизнеса в целом.

   ИНИЦИАТИВНЫЕ РАБОТНИКИ ПОМЕХА?

  • Грубо говоря, касательно отношения к инициативе работников все компании можно разделить на 3 типа:

   1. Инициатива наказуема!

   Худший из всех возможных вариантов! За счёт чего обгонять конкурентов? За счёт менеджерских талантов и управленческой гениальности руководства? Возможно! Но этого сегодня недостаточно. Чем больше умов одновременно думают о методах улучшения ведения бизнеса и генерируют идеи – тем лучше!

  • На самом деле, никогда не знаешь заранее на все 100%, какая из идей принесёт значительную прибыль, а какая окажется пустой по своей сути. Но отсутствие свежих идей – наихудший вариант из всех возможных!

   2. Инициатива приветствуется, но без фанатизма.

   Больше всего компаний находится в этой группе.

Когда поступает очередная инициатива от работника, руководство благожелательно к этому относится, хлопает по плечу, приветствует, или «крутит носом», но, как правило, по отношению к инициатору свежей идеи не следует никаких санкций. Это важный момент, дающий понять сотрудникам, что их мнение учитывается, и они сами способны в какой-то мере влиять на успех всей компании!

  • Далее руководство само решает – принять или отклонить инициативу. Но проблема в том, что это не слишком эффективно.

   Далеко не каждый работник имеет желание или смелость самому что-то предложить, поскольку, как ни крути, но далеко не все люди являются настолько уверенными в себе и своей идее, чтобы тут же бежать к начальству и предлагать, а иногда и отстаивать своё инициативное предложение. Из десяти работников, в лучшем случае – 3-4 будут сами предлагать что-то на постоянной основе.

   3. Метод мозгового штурма.

   Когда я работал в одной известной и успешной компании, каждый понедельник и четверг весь наш отдел садился в круг, после чего мы начинали обсуждать какую-то проблему. Например, конкуренты начали насыщать рынок новой продукцией, но делали это не слишком эффективно, используя всего несколько каналов распространения, не учитывая с десяток различных перспективных вариантов.

  • Вопрос: как нам сделать так, чтобы, не вынудив главного конкурента демпинговать цены, обойти его за счёт перспективных каналов распространения, которые он не использует и, вряд ли собирается это делать в ближайшей перспективе?

   Садясь в общий круг, начальство сразу рекомендовало несколько каналов дистрибуции, которые и так всем были понятны, после чего «мяч» перебрасывался на поле продавцов, предлагавших свои инициативы о перспективных способах распространения продукции. (Обратите внимание: когда руководство что-то инициирует в приказном порядке, после чего удаляется восвояси по своим делам, не выслушав мнения и пожелания подчинённых, – это и есть наихудший вариант ведения бизнеса из первого пункта.)

  • Дело в том, что продавцы работают «в поле», контактируют с поставщиками и конечными потребителями, часто зная лучше руководства, что предложить своим клиентам, а от чего лучше немедленно отказаться.

   Выслушав инициативные идеи продавцов, мы всегда, используя современные средства связи, обязательно подключали к беседам компьютерщиков и специалистов рекламного отдела, предлагавших действенные способы распространения товара через Интернет, эффективные виды рекламоносителей, размещение информации на различных площадках и многое другое.

  • Ключевой смысл всех этих действий был – побудить работников проявлять инициативу не время от времени, если кому-то когда-то захочется что-то предложить, а делать это систематически!

   Мы просто сидели, пили кофе и… генерировали одну идею за другой, буквально чувствуя, что начальство именно этого от нас хочет в данный конкретный момент, вне зависимости от полезности или бесполезности наших инициатив. Более того, никогда никто и никого не ругал и не высмеивал за любую инициативу. Это считалось как минимум дурным тоном.

   Гораздо быстрее могли уволить с работы именно по этой причине, нежели за самые бредовые идеи инициативных работников.

Многие наши конкуренты вынуждены были тогда отступить, кое-кто не опомнился до сих пор, а некоторые покорно «сложили оружие», не выдержав в изнурительной конкурентной борьбе натиск более сильных соперников.

Как вы понимаете, «более сильные соперники» оказывались часто таковыми не благодаря управленческим талантам руководства, а за счёт как раз инициатив работников, которые были, как минимум – выслушаны!

NELEVEX

Запись опубликована в рубрике Профессиональный рост. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Источник: http://www.nelevex.com/2013/07/06/iniciativa-rabotnika/

Полная вовлеченность: как повысить инициативность сотрудников?

Инициатива работника

Три способа развития компании с помощью вовлеченности сотрудников в работу.

Вы когда-нибудь задумывались, почему Япония – страна со столь низким количеством естественных ресурсов — так успешно производит качественную продукцию с завидно низкими издержками? Секрет Японии в современной системе управления персоналом, её ещё характеризуют как менеджмент с «человеческим лицом». Действительно, в топовых бизнесах страны люди отождествляют себя с компанией-работодателем, при этом каждый чувствует свою значимость в структуре фирмы, независимо от должности. Примечательно и то, что, общаясь между собой по рабочим вопросам, японцы часто употребляют слово «ути», что значит «дом», «семья».

К чему все эти рассуждения? Всё актуальнее в разных сферах бизнеса звучит тема вовлеченности сотрудников в работу. И в условиях, когда динамический рост компании жизненно необходим, а ресурсы, прямо скажем, не безграничны, бизнес хочет знать, как постоянно улучшать показатели.

Опыт Японии – гениальный пример использования внутреннего (человеческого) потенциала  бизнеса.

Как же выстроить систему менеджмента таким образом, чтобы работники помогали вам развивать компанию, предлагали новые идеи и старательно внедряли принятые новшества? Разберемся в сущности понятия и рассмотрим три эффективных инструмента повышения инициативы персонала.

Внутренние ресурсы

На тему вовлеченности написана не одна научно-популярная статья, ведь проблемы, по сути, у всех одинаковые (текучесть кадров, отсутствие мотивации, низкий уровень взаимодействия сотрудников между собой и с руководством, нежелание брать на себя ответственность).

В плане практики констатируем — пока одни компании активно внедряют в трудовые показатели «индекс нацеленности людей на деятельность», высчитывая его по разным параметрам и предлагая системы по его улучшению, другие — считают убытки от низкой производительности труда.

Американский институт общественного мнения «Gallup» доказал, что существует прямая связь между вовлеченностью сотрудников и бизнес-показателями компании.

В современных экономических условиях, по мнению социологов, выпуск на рынок нового продукта даёт организациям преимущество перед конкурентами всего на 3-6 месяцев.

В данной ситуации единственным стабильным источником развития бизнеса становятся внутренние ресурсы — вовлечённые на всех уровнях сотрудники. Но сколько таких сотрудников реально есть в компаниях на сегодняшний день?

Чтобы понять это, необходимо разобраться в терминологии. Зачастую между понятиями «удовлетворенность» работой, «лояльность» в отношении компании и «вовлеченность» в деятельность ставится равно, однако бизнес-культура Запада мыслит их как три уровня эмоционального отношения персонала к организации.

Где под удовлетворенностью понимается принятие условий труда и отношение к работе на уровне «нравится — не нравится», а лояльность определяет, почему человек хочет трудиться добросовестно и любит ходить на работу.

При этом наивысший уровень – вовлеченность характеризуется предпринимательской моделью отношения к бизнесу, когда сотрудник радеет за компанию, как за собственное дело, и видит свою сверхзадачу в её усовершенствовании.

Сила внимания

Исследования показывают, что в упомянутой нами Японии 70% людей считают себя обязанными принимать близкое участие в делах других, в США — 45%, в Англии — 36, в ФРГ — 31, во Франции — 12, в России — 6%. То же проявляется и в работе.

Кроме того, у отсутствия вовлеченности есть свои причины, так при нынешнем уровне жизни эмоциональное выгорание происходит у сотрудников гораздо быстрее, чем кажется или может заметить руководитель.

В своё время американец Дейл Карнеги пытался найти объяснение быстрой потере интереса персонала к работе. Он изучил психологические и функциональные факторы, влияющие на сотрудника.

Оказалось, всё дело в отсутствии внимания (в широком смысле), из-за чего человек ощущает себя бесполезным, одиноким. Видеть в сотруднике личность – главный совет и вывод исследований Карнеги.

Плюс ко всему, он сформулировал три рекомендации для владельцев фирм к повышению инициативы работников.

Во-первых, проявление заботы руководителя по отношению к сотрудникам, команда Карнеги выявила, что сотрудникам нравится, когда босс внимателен к ним, сопереживает и проявляет заботу.

Во-вторых, исследования показали, что вера в успех компании тем выше, чем ближе (доступнее) к работнику высшее руководство.

В-третьих, гордость сотрудников за то, что они часть компании, — серьезный стимул к новым свершениям.

Позвольте людям играть свою роль в достижении успеха. Пусть ваша компания будет театром и у каждого актера будет своё амплуа, собственный текст, однако за каждым актером останется право сымпровизировать. В конце концов, невозможно предугадать, в чьей именно голове созреет гениальная идея, которая выведет ваш бизнес на более высокий уровень – у менеджера среднего звена или вахтера.

Счастливые люди

Всё тот же Институт общественного мнения пришёл к выводу, что бизнес, внедряющий программы повышения вовлеченности (развитие системы внутренних коммуникаций, лидерского потенциала менеджеров, управления корпоративной культурой, управления талантами, удержания персонала и так далее) значительно упразднил расходы на поиск и удержание сотрудников, а также увеличил число квалифицированных кандидатов на открытую вакансию. Gallup пошли дальше и подсчитали, во сколько экономике США обходится безынициативный (невовлеченный) персонал американский корпораций. Цифры поразительные, убытки по разным направлениям составляют 270-343 миллиарда долларов.

Одну из действенных систем построения корпоративной культуры с высокой нацеленностью сотрудников на результат разработал Пол Спайгельман, основатель и директор сети американских частных клиник Beryl и тренинговой компании Circle.

Он не писал гигантских теоретических обоснований вовлеченности, но выделил несколько мелочей, которые  позволят людям ощущать себя счастливыми на рабочем месте. Так он пришёл к бизнес-модели, ориентированной на человека.

Спайгельман вычленяет следующие тезисы:

  • дайте людям право голоса;
  • платите людям справедливо;
  • уважайте сотрудников и признавайте их заслуги;
  • предоставьте сотрудникам возможность роста;
  • названия должностей должны радовать сотрудников (вы знаете эту историю про инженера Google Чадэ-Мэнь Таня, чья должность в штате компании звучит как «весьма неплохой парень» — это официальное название должности, так интернет-гигант называет только самых ценных сотрудников);
  • наполните рабочую атмосферу «фаном» (попросите сотрудников украсить офис личными фото на рабочем месте или корпоративными на отдыхе);
  • будьте примером для подчиненных;
  • пишите сотрудникам письма;
  • формируйте традиции;
  • откройтесь своим подчиненным (не бойтесь делиться с ними своими успехами и неудачами, будьте честны, и тогда они будут готовы свернуть для вас горы).

Инструменты Спайгельмана, конечно, требуют адаптации для российского рынка.

Согласитесь, сложно представить в нашей бизнес-культуре ситуацию, когда стратегическое планирование деятельности компании обсуждает и принимает кто-то, кроме совета директоров или генерального директора.

Однако существуют механизмы, которые и в наших (хочется сказать «суровых») условиях смогут быть эффективными для развития бизнеса.

В российских реалиях действенной технологией для развития инициативности персонала является коучинг. Его инструменты:  15 минутные планерки, метод «открытых вопросов» и «копилка идей» — отлично прижились на русской почве и работают продуктивно. С их помощью можно обеспечить личностный рост сотрудника и вместе с этим понимание им своей роли в компании.

Для своих клиентов я провожу тренинг-практик “Саморазвивающейся отдел продаж” основанный на принципах вовлеченности менеджеров по продажам. Тренинг показал себя, как отличный инструмент для увеличения продаж.

Сергей Вельтищев

Ваш бизнес-наставник.
Директор консалтингового агентства “Business Proactive”.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5ec780fb66373444fde4bd96/polnaia-vovlechennost-kak-povysit-iniciativnost-sotrudnikov-5ef06d4fff6f3f07191b8ae3

В какой мере инициатива работника реализуема?

Инициатива работника

Шипилова О.А

Источник: Кадры предприятия

Деловое поведение работника может проявляться не только в качественном исполнении возложенных на него обязанностей, но и в творческом подходе к решению стоящих перед ним задач.

Такое инициативное поведение работника предполагает активность и высокую ответственность работника.

Однако искреннее желание руководства иметь энергичный и перспективный персонал не всегда соотносится с действительными условиями работы и предоставляемыми сотрудникам возможностями.

https://www.youtube.com/watch?v=dopdajygqJ8

Инициативное поведение работника может как способствовать деловому сотрудничеству, так и разрушать его, создавая непредвиденные проблемы во взаимоотношениях с коллективом и в деятельности организации.

Реализация инициативных предложений должна подразумевать развитие компании, внедрение инноваций, продвижение на новый уровень понимания того или иного вопроса.

Но позитивный результат актуализации инициативного плана возможен только при ряде условий.

Во-первых, инициатива должна исходить от компетентного работника. Это не значит, что новые специалисты с новыми предложениями должны подождать.

Речь идет о том, что полагаясь на человека, имеющего опыт, вы снижаете вероятность неуспеха. Риск должен быть оправдан и в качестве гарантии успеха должен выступать высокий профессионализм работника.

Это особенно важно при кардинальных изменениях и инновационных предложениях широкого масштаба.

Во-вторых, инициатива должна быть реализуема. Возможность реализации новой идеи является следствием компетентности работника.

К чему вам тратить время на пустословие, если практически данное предложение не выполнимо? Кроме реальной возможности осуществления плана необходимо условие заинтересованности.

То есть, среди руководства, лиц, занимающих ответственные должности, должны присутствовать люди, заинтересованные в реализации новых проектов.

В-третьих, инициативные предложения не должны препятствовать достижению основных целей компании, даже если они исходят от компетентных лиц. Следует взвесить важность предложения и издержки, которые возникнут при его воплощении в реальность.

В-четвертых, инициатива подразумевает высокую ответственность. Принимая решение “за”, оцените, в какой степени работник чувствует ответственность за свое предложение. Поэтому, чем инициативнее работник, тем ответственнее он должен быть.

В настоящее время владельцы бизнеса и руководители организаций желают видеть в качестве своего основного персонала активных сотрудников, готовых брать на себя выполнение трудных, комплексных задач, умеющих приспосабливаться к организационным изменениям и условиям труда, заинтересованных в профессиональном росте и повышении своей квалификации. Однако не все из них отдают себе отчет в том, что они сами зачастую создают условия, препятствующие реализации профессионального потенциала работников.

Опросы молодых специалистов свидетельствуют о том, что проявлять инициативу им нередко мешает сам характер работы.

Ориентированные на творчество, разнообразие подходов к решению вопросов, интенсивное взаимодействие и возможность работать в группе, вырабатывать групповое решение, они, тем не менее, вынуждены работать в четко регламентированных условиях, выполнять жестко установленные требования, привычные и однообразные, и не отступать ни на шаг от установленного плана. “А как же по-другому? За конкретным работником, занимающим конкретную должность, закреплены конкретные обязанности”, – скажете вы и будете правы.

Однако для возможности проявления работниками инициативы, как залога успешности деятельности и развития компании, необходимо наличие определенных факторов.

Если каждый сотрудник занят лишь своим делом, не вникает в проблемы компании (на необходимом уровне) или не имеет такой возможности, абсолютно не осведомлен о текущем состоянии рабочего процесса, общение с руководством происходит лишь при неизбежной необходимости, а коммуникативные процессы в компании постоянно блокируются, то говорить о благоприятных условиях для проявления инициативы трудно.

Задумайтесь, какое значение имеет только одна фигура руководителя, его образ, сложившийся в глазах работников, характер отношений между ними.

Если “босс” имеет свойство оставлять за собой последнее слово при любых обстоятельствах, доминировать не только в рабочих ситуациях, но и на личностном уровне, о какой инициативе со стороны работника может быть речь? Если руководитель делает акцент на безусловном подчинении работника, видит в нем лишь исполнителя, не допуская актуальности инициативного поведения, то соответственно работник и не будет заинтересован в выдвижении новых предложений. Если же, напротив, взаимодействие строится на принципе сотрудничества для достижения общих полезных целей, подчеркивается значимость и возможность реализации творческого потенциала сотрудника, его ценность для организации, то можно ожидать соответственного поведения и отдачи в выполнении работы. Фактор заинтересованности и признания является стимулирующим для инициативы сотрудника, даже тогда, когда сама деятельность не является для него достаточно интересной.

Наряду с человеческим фактором, который влияет на эффективность деятельности, следует отметить важность материального вознаграждения. Различные виды работ оплачиваются в разной степени.

Поэтому недостаточная, по мнению сотрудника, заработная плата, может выступать фактором, сдерживающим его инициативу.

И, как правило, при условии высокой оплаты труда инициатива проявляется гораздо чаще, так как риск, ответственность являются для инициатора оправданными.

Когда условия и организация труда оставляют желать лучшего, не ждите лояльного отношения со стороны персонала. Если вы не можете справиться с организационными вопросами, то как вы можете по достоинству оценить предложение специалиста?

Сдерживающим фактором в проявлении инициативы может выступать недостаточная квалификация сотрудника, и, как следствие, его неуверенность в том, что его предложения являются ценными и правильными.

Для него лучше оставить при себе свои соображения по поводу нового проекта и проявить сдержанность, чем выступить в роли некомпетентного работника. Сразу же возникает вопрос о необходимости повышения квалификации.

Вы же не будете спорить с тем, что верным признаком перспективной организации является то, что ее развитие и качество выпускаемой продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ) зависит от возможностей персонала?

Да, сотрудники сами должны стремиться к продвижению и профессиональному росту, быть заинтересованными в своей карьере и достижении всевозможных высот. Вместе с тем, стремление будет необходимым, но не достаточным, если вы не предоставляете им возможность получения более высокой квалификации или не проявляете в этом заинтересованности.

Когда компания осознает и понимает важность развития карьеры сотрудника, она должна сделать все от нее зависящее для повышения профессионального уровня своих главных ресурсов – работников.

И здесь она может воспользоваться всем тем, что сегодня предлагает рынок – направить своих сотрудников на курсы повышения квалификации или пригласить к себе преподавателя для групповой подготовки работников, приобрести специальные обучающие программы или нанять тренера-консультанта.

Можно выделить два типа факторов, которые мешают работнику проявлять инициативу: внутренние (напрямую зависящие от работника (его индивидуальные характеристики) и внешние (не зависящие непосредственно от работника (особенности деятельности).

К числу внешних относятся:

-неправильное стимулирование или отсутствие такового;

-невнимание со стороны руководства к предложенным идеям, нивелирование их значимости;

-отсутствие у работника ощущения своей ценности для компании;

-негативное влияние на сотрудников лидера коллектива, не приветствующего проявление инициативы;

-пресечение инициативы, отсутствие моральной поддержки и морального поощрения;

-отсутствие помощи в реализации инициативных идей;

-консервативная, жесткая позиция руководства, не направленная на внесение изменений в работу;

-“скрытая” политика по отношению к инициаторам (присвоение идей другими и использование в измененном варианте);

-“сваливание” ответственности на инициатора в случае неуспеха в реализации предложения;

-нерациональное увеличение объема работы инициаторов без материального вознаграждения;

-сомнительная позиция компании, неблагоприятные слухи и сплетни, недоверие клиентов.

Внутренними “блокираторами” инициативы являются:

-отсутствие у работника желания быть активным (инертность);

-отсутствие заинтересованности в работе (причины могут быть разными);

-напряженные отношения с коллегами;

-боязнь что-либо изменить, рискнуть, страх перед неизвестным;

-акцентированность на прошлом неудачном инициативном опыте;

-недостаточная профессиональная компетентность.

Даже несколько из вышеперечисленных факторов могут уже создать неблагоприятную основу для деятельности сотрудника. Теперь проанализируем, что же способствует проявлению инициативы? Отсутствие перечисленных “препятствий” уже должно радовать. Однако следует целенаправленно стремиться к тому, чтобы условия в организации не только не препятствовали, но и способствовали активности работников.

Во внешней среде положительными для проявления инициативы являются:

-разработка специальной системы стимулов и системы поощрений;

-внимание со стороны руководства, проявление заинтересованности в деятельности персонала, признание его значимости на неформальном уровне;

-развитие корпоративной культуры, обеспечивающей психологический комфорт персонала и поддерживающей инициативные нововведения с его стороны;

-одобрение инициативного поведения со стороны руководства, моральное поощрение, приветствие активности сотрудников;

традиции новаторства в компании;

-грамотное распределение материальных благ между работниками, основанное на результативности деятельности, баланс достижения и вознаграждения;

-помощь в обосновании и реализации инициативных предложений;

-генерирование идей руководством, проведение “мозгового штурма”, где каждый может высказаться и предложить свои идеи;

-признание авторства предложенных идей руководством;

-четкое распределение ответственности за реализацию инициативы, недопущение диффузной ответственности;

-положительные примеры инициативного поведения в компании;

-доверие клиентов компании, ее значимое положение и признание ее на рынке.

К числу внутренних факторов, побуждающих работников на проявление инициативы, относятся следующие:

персонал активно настроен на достижение, продвижение по служебной лестнице, карьерный рост и получение дополнительного образования или повышение имеющегося уровня;

удовлетворенность работой, заинтересованность в получении нового опыта в этой сфере;

благоприятные отношения в коллективе, быстрое разрешение создавшихся деловых и личных проблем, отсутствие затяжных конфликтов, недопущение “увязания”;

инициативность, как качество сотрудника, открытость новому опыту и желание превратить идеи в реальность, уверенность в ценности и целесообразности предложений;

высокая профессиональная компетентность работника, наличие опыта в данной сфере, знание стратегий введения и реализации производственных предложений.

Инициатива работников, несомненно, важна. Но, как ни удивительно, не всегда можно принимать ее и поощрять.

Например, следует опасаться чрезмерно навязчивых инициативных предложений, особенно если вы смутно представляете, каким образом можно воплотить их в жизнь и как это соотносится с основными целями компании.

Задумайтесь, какую личную выгоду может преследовать работник? Какой результат (позитивный лично для него) будет достигнут?

Насколько оправданы затраты и время? Кто еще заинтересован в принятии этого проекта? Не получается ли так, что круг заинтересованных лиц представляет группа работников, стремящаяся к высокому вознаграждению или желающая достичь определенной, выгодной лишь для нее, цели либо вовсе планирующая в ближайшее время покинуть компанию?

Когда наряду с видением новых перспектив, которые открываются в предложенных сотрудником идеях, возникает ряд вопросов и проблем, касающихся предстоящих незапланированных изменений, это не должно вас пугать.

Но если сам сотрудник внушает вам недоверие, а его предложение не встречает поддержки со стороны других специалистов, не стоит давать “зеленый свет” и полагаться на “какой-нибудь” позитивный исход нововведения.

Да, инициатива работника – необходимое условие продвижения, развития организации и достижения новых целей. Но ответственность за принятие или непринятие новаторского предложения лежит на руководителе.

И еще один момент. Творческая личность, инициатор иногда является неудобным для руководства. Такие сотрудники характеризуются комплексом качеств, которые необходимы для корректировки идей, внесения “свежего взгляда”, нетрадиционного подхода.

Однако, как правило, эффект от их предложений может проявиться только спустя некоторое время, в то время как руководству нужны сиюминутные успехи.

Поэтому инициаторы могут найти свое место лишь в той компании, которая находится в поиске, стремится к постоянному развитию, ценит творческий подход и людей, которые в ней работают.

Источник: https://hr-portal.ru/article/v-kakoy-mere-iniciativa-rabotnika-realizuema

Почему инициативы сотрудников часто вредят и работодателю, и самим сотрудникам

Инициатива работника

Варвара Гранкова

Инициативные сотрудники всегда в цене, и легко понять почему. Когда необходимы позитивные изменения, таких работников не нужно просить проявить инициативу. Исследования подтверждают, что по сравнению с более пассивными коллегами проактивные сотрудники демонстрируют более высокие результаты, вносят более значительный вклад и предлагают больше инноваций.

Но у проактивности есть и обратная сторона. Появились доказательства того, что, если не направить проактивность в нужное русло, она может иметь обратный эффект и отрицательные последствия для организаций, лидеров, членов команд и отдельных сотрудников.

Это явление получило название «парадокс проактивности»: проактивность желательна, но только если в точности соответствует ожиданиям руководителя.

Например, люди могут выступить с инициативой бесполезных или вредных изменений, что в конце концов будет стоить организации денег, или они могут с энтузиазмом вести переговоры, чтобы снизить свою рабочую нагрузку, но в результате переложить ее на других. Подобные эффекты проактивного поведения могут расстраивать коллег и руководителей, и их ответная реакция часто вредит инициатору.

Все это означает, что проактивность бывает правильной и неправильной. В недавнем исследовании мы проанализировали 95 работ, в которых рассматривалось, когда проактивность сотрудников ведет к положительным или отрицательным результатам, и побеседовали с 25 сотрудниками из разных отраслей, чтобы выяснить, как нужно проявлять проактивность, чтобы повысить шансы на успех.

На основе проведенного анализа мы выявили три составляющие, во многом соответствующие теории баланса мудрости психолога Роберта Стернберга. В этой теории доказывается, что источник мудрости – это баланс собственных интересов и интересов других людей, а также общества в более широком смысле.

Так называемая разумная, или правильная, проактивность включает следующие три элемента.

Проактивность требует значительных затрат времени и энергии, поэтому важно признавать, что невозможно решить все проблемы. Слишком много инициатив или слишком крупные задачи могут легко привести к выгоранию. Приведем пример Джейн, одной из наших собеседниц.

Она работала консультантом в компании, занимающейся консалтингом в IT, и решила, что организации пойдет на пользу получение сертификата системы управления ISO.

Джейн предложила возглавить инициативу во всей компании в целом, что было нелегкой задачей, учитывая высокий уровень сопротивления, в том числе со стороны руководителя организации. Она добивалась внедрения системы и много работала в течение 12 месяцев, пытаясь заручиться всеобщей поддержкой.

В конце концов ей это удалось, но она так вымоталась, что теперь сомневается, стоит ли действовать проактивно в будущем. «Конечно, результат был хорошим, – рассказывает она, – но не знаю, стоил ли он потраченного здоровья».

Обдумайте, за какие инициативы стоит браться, и, прежде чем сделать это, спросите себя: достаточно ли у меня личной заинтересованности и профессионального опыта, чтобы возглавить ее? Есть ли у меня время и ресурсы на эту деятельность? Позвольте другим возглавить некоторые инициативы. Если же вы решите сами взяться за какую-либо из них, оптимизируйте свое рабочее время. Спланируйте, как вы сможете не выбиваться из графика при возникновении помех, обеспечьте себе поддержку и защищайтесь от расползания проекта, не стесняясь говорить «нет».

Чаще всего изменения, которые вы вносите в методы своей работы, затрагивают и другие команды. Однако многие проактивные сотрудники не вполне учитывают, как их проактивность может влиять на других. Возьмем пример Ванессы, HR-консультанта, недавно принятой на работу в нефтегазовую компанию.

Начав работать на новом месте, она с изумлением обнаружила, что в компании все еще вручную вводят данные в личные дела сотрудников. Она считала подобную практику неэффективной, отнимающей много времени и безответственной. Ванесса вызвалась возглавить внедрение новой системы.

Но инициатива требовала, чтобы ее коллеги выделили несколько рабочих часов в дополнение к и без того высокой нагрузке. Мало кто проявил готовность, и Ванессе пришлось отказаться от инициативы, не доведя ее до конца.

История Ванессы наглядно демонстрирует, почему важно учитывать интересы других людей, прежде чем браться за реализацию новой идеи.

Сначала спросите себя: кого затронет моя инициатива? Чья поддержка мне необходима, чтобы добиться успеха? Ответив на эти вопросы, подумайте, как рассказать о своей идее наиболее важным стейкхолдерам и какие шаги понадобятся, чтобы подготовить их. Без поддержки других вас, скорее всего, ждет неудача, как бы проактивно вы ни действовали.

Однако другие – это не только коллеги. Неразумная проактивность может отрицательно влиять и на отношения между сотрудниками и руководством. Макс, инженер-технолог, с которым мы общались в рамках исследования, испытал это на себе.

На его предыдущей работе, предприятии по производству кирпича, он предложил идею по повышению производительности: увеличить время работы печей для обжига. Макс опробовал идею, пока менеджер по производству был в отпуске, и ему удалось достичь рекордной производительности.

Но по возвращении менеджер Макса решил, что этот успех подрывает его авторитет. Он приписал его случайной удаче и отменил изменения, предложенные Максом.

Случай Макса уникален тем, что ни он сам, ни его менеджер не действовали разумно. Макс не подумал, как его действия скажутся на начальнике, а из-за стремления к полному контролю со стороны начальника Макс, вероятно, не стал бы делиться идеями в будущем.

Если руководители подвергают все новые идеи длительной процедуре одобрения, включающей многочисленные согласования, инновации будут подавляться на корню. Стремление держать все под контролем сокращает «риск» проактивности и саму проактивность. Организации, желающие поощрять инновации, должны создать атмосферу доверия, в которой сотрудников поощряют делиться идеями.

Если бы Макс потрудился заранее посвятить в свои планы менеджера, его инициатива могла оказаться успешной.

Если идея не соответствует ключевой стратегии или более широкой миссии вашей организации, скорее всего, она окажется пустой тратой времени и ресурсов.

Рассмотрим гипотетический сценарий (довольно распространенный во многих изученных нами организациях). Айвен, руководитель отдела разработки новых продуктов, посетил мероприятие для налаживания деловых связей и узнал, что в офисах все чаще используется открытая планировка.

Вдохновившись идеей, что такая планировка может способствовать сотрудничеству между отделами, он убедил своего начальника переделать целый этаж занимаемого компанией здания. На ремонт были потрачены значительные средства.

Но, к сожалению, многие сотрудники столкнулись с проблемами в условиях новой планировки – постоянным шумом и другими отвлекающими факторами. Большинство сотрудников попросило перевести их на другой этаж.

Если бы Айвен обратил больше внимания на повседневные задачи, выполняемые его сотрудниками, – работу, требующую высокого уровня концентрации, – то более разумно потратил бы силы на оптимизацию первоначальной планировки для повышения производительности.

Какой урок можно извлечь из этой ситуации? Предлагая новую идею, спросите себя, необходимы ли изменения в вашей конкретной ситуации и если да, то какой тип изменений подходит к данному контексту. Избегайте перемен ради перемен. Думайте о том, как эффективно использовать ваши идеи с учетом целей организации.

Важно, чтобы все три описанных элемента применялись вместе: тогда проактивность будет действительно разумной. Любой из нас сможет привести пример человека, действующего проактивно в собственных интересах, но эти люди редко учитывают организационный контекст или потребности других.

Это неразумно и редко приводит к эффективным результатам. А тот, кто учитывает интересы других, однако доводит себя до изнурения, тоже не добьется успеха.

Таким образом, разумная проактивность требует истинной мудрости: управления конфликтующими элементами и поддержания баланса различных внешних и внутренних интересов.

Организации могут научить своих сотрудников на практике применять все три элемента разумной проактивности. Подобное обучение особенно необходимо менеджерам, чтобы они могли подавать пример разумной проактивности и учить ей своих подчиненных.

Специалисты по кадрам могут помочь при отборе кандидатов, принимая во внимание их способность сбалансированно применять эти три тактики. На собеседовании вопросы, касающиеся поведения, должны быть направлены не просто на выяснение того, свойственно ли кандидату проактивное поведение, но и на то, насколько оно разумно.

Способствуя разумной проактивности, организации могут воспитывать сотрудников, делающих правильные вещи правильным способом.

Об авторах: Шэрон Паркер – лауреат и член Австралийского исследовательского совета, профессор управления Университета Кертина и директор Центра трансформативных методов работы; Ин (Лена) Ван – старший преподаватель Школы менеджмента Мельбурнского королевского технологического университета, Австралия

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2019/09/09/810867-initsiativi-sotrudnikov

Как добиться от сотрудников ответственности и инициативности — Карьера на vc.ru

Инициатива работника

Одной из самых «острых» тем на тренингах руководители называют отсутствие ответственности и инициативности своих сотрудников. Я задаю вопрос: «Не хотят или не могут?». Если не могут, нужно отпустить этих сотрудников к конкурентам, там они нужнее.

Бывает, что сотрудник был инициативным, когда начинал работу в компании, а потом все сошло на нет. Если способны и могли, но по каким-то причинам не хотят сейчас, нужно разбираться, почему.

По моим многолетним наблюдениям и экспериментам есть факторы, влияющие на ответственность сотрудников, которые в симбиозе вместе ведут к очень высокому уровню эффективности бизнеса:

1. Безопасная среда – доверие, открытость, взаимное уважение, признание. Один и тот же сотрудник может проявлять себя в разных компаниях по-разному.

У сотрудников должна быть уверенность в том, что инициатива, принятые решения в случае неудачи не будут направлены против них. Многих страшит публичное порицание. В безопасной среде признаются заслуги каждого, а если результат оказался неудачным – разделяют ответственность, изучают причины, делают выводы на будущее.

Компании, которые перешли на уровень «культуры правил» – «культуры успеха», поощряют сотрудников за то, что они сообщают о проблеме, и наказывают, если сотрудник знал о проблеме, но умолчал. При таком подходе проблемы решаются максимально быстро, фиксируются, решаются системно.

2. Привлечение сотрудников к процессу разработки целей компании (подразделения). Часто сотрудники не идентифицируют себя с целью, планами, задачей компании.

Любое решение, которое вы планируете внедрить, зависит от коэффициента его принятия сотрудниками. Вам оно может казаться идеальным, но если сотрудники не согласны, внедрение ждет провал. Поэтому нужно привлекать их к процессу выработки планов.

Если сотрудники вносят предложения, принимают участие в обсуждении планов, выработке итогового решения, они внутренне разделяют ответственность за результат.

3. Навык управленческого коучинга и наставничества. Каждый успешный лидер-руководитель понимает, что его успех зависит от команды, от успеха каждого ее члена. Такие менеджеры заинтересованы в развитии сотрудников, они становятся наставниками, менторами, показывают путь, развивают, поощряют эксперименты, дают развивающую обратную связь и мотивируют на новые свершения.

4. Навык делегирования у руководителей. Если руководитель не доверяет выполнение задачи сотрудникам и проповедует подход «хочешь сделать хорошо – сделай сам», зачем ответственность сотрудникам? Есть нянька, которая проверит, подхватит, отругает, но сделает.

Яркий пример отсутствия навыка делегирования у руководителя – когда руководитель отдела разрешает сотрудникам взаимодействовать с другими отделами только через него. Это пример с примесью страха за «выживание» и статус руководителя.

В моей практике был руководитель, который ежедневно «угрожал» сотрудникам не вмешиваться в операционку, читал лекции об ответственности и самостоятельности, но уже при первом письме клиента вмешивался в переписку и всячески показывал клиенту «несостоятельность» сотрудников, подчеркивал свою значимость в приеме каждого минимального решения. У сотрудников не было возможности научиться принимать решения, отвечать за результат, они были демотивированы обесцениванием их роли перед клиентами. И понимали, что это будет повторяться снова и снова. Они не хотели раз за разом испытывать унижение.

За отсутствие ответственности у сотрудников отвечает руководитель.

Вот проверенные рабочие подходы при постановке задач, которые помогут руководителю сформировать ответственность у сотрудников:

1. Расскажите сотруднику о своих ожиданиях. Используйте методику SMART (цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой, ограниченной во времени).

Очень четко определите по каким параметрам будем измеряться успех. Проговорите пути решения задачи. Чем опытнее сотрудник, тем больше идей у него будет. Услышьте их. Обсудите приоритетные.

Обозначьте последствия при удачном исходе и если результат не будет достигнут/достигнут не вовремя.

2. Обсудите необходимые ресурсы. Это и доступное рабочее время, и привлечение других сотрудников, квалификация, навыки и умения, все то, что нужно для выполнения задачи в срок. Оцените, всеми ли ресурсами располагает исполнитель.

Если нет, как он планирует их получить и когда. В случае, если ресурсы недоступны, вам необходимо принять решение о замене исполнителя либо альтернативном привлечении ресурсов для выполнения задачи. Подумайте о наставнике, если это необходимо.

3. Попросите исполнителя подготовить план с основными вехами для контроля. Установите параметры контроля и не нарушайте их. Чем ответственнее сотрудник и чем большими ресурсами обладает, тем реже контроль. В случае отклонения от намеченных результатов, помогите сотруднику выправить ситуацию и вернуть контроль над ходом выполнения задачи.

4. Обратная связь: открытая, конструктивная, развивающая. Давайте обратную связь по фактам. Получайте обратную связь от сотрудника: спросите, чем можете помочь вы, как руководитель, нужна ли помощь коллег, как складывается взаимодействие с коллегами при выполнении задачи, возможно необходимы дополнительные ресурсы.

5. Награда. После результатов выполнения задачи сделайте выбор: поощрить, повторить еще раз или попрощаться. Если вы получили результат, видите ответственность сотрудника в ходе реализации задачи, поощрите.

Если были факторы, которые не позволили определить – повторите. Если сотрудник не справился, не выполнил вовремя задачу без внешних объяснимых факторов – отпустите.

Не бойтесь расставаться с сотрудниками: это освобождение для компании, возможность для тех, кто действительно хочет работать, и стимул для сотрудника развиваться.

Источник: https://vc.ru/hr/98341-kak-dobitsya-ot-sotrudnikov-otvetstvennosti-i-iniciativnosti

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть