Кадровая политика и стратегия развития организации

Как реализуется кадровая политика и стратегия

Кадровая политика и стратегия развития организации

Только долгосрочное планирование действий организации, ориентированное на достижение стратегических целей, способно обеспечить компании устойчивый успех и дальнейшее развитие.

Одно из ключевых мест в осуществлении гарантированного благополучия любой компании занимает кадровая стратегия.

Она является определенным руководством компании, приоритетным направлением действий, необходимых для решения долгосрочной задачи по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива.

Наличие ярко выраженного долгосрочного характера

Кадровая политика компании отличается определенными характерными показателями.

Не вызывает сомнений, что формирование и внедрение эффективной системы действенной мотивации, создание устойчивых психологических установок и модернизация системы управления персоналом не могут быть реализованы в сжатые сроки и требует продолжительного времени.

Непосредственная привязка к стратегии организации

Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют коррекции в кадровой политике. Следует привести в соответствие с изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также пересмотреть стиль и методы управления в целом.

Создание кадровой стратегии

Создание и корректировка кадровой стратегии осуществляется постоянно. Сказывается взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами организации, но и с решением стратегических задач дальней перспективы. Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является стратегический план организации.

Такого рода документы содержат список задач и способы решения, выраженные в конкретных мероприятиях, с указанием лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, и ограничением срока исполнения.

В случае необходимости привлечения дополнительных ресурсов (информационных, финансовых), в стратегическом плане указывается количество, необходимое для успешного решения задачи.

Кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам:

  • увеличение возможностей организации для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала;
  • усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников;
  • выявление и использование возможностей сотрудников к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как предприятия, так и целей самого сотрудника.

Разработка кадровой стратегии организации предусматривает обязательный учет следующих значимых факторов:

  • экономический;
  • политический;
  • правовой;
  • социальный;
  • фактор воздействия внешней среды.

Стратегический план организации, являясь результатом конкретизации кадровой стратегии, должен отражать анализ всех пяти факторов и их возможное влияние на стратегию организации в целом. Глубокий анализ влияния как внешних, так и внутренних факторов должен быть, с учетом поставленных задач, положен в основу концепции развития организации.

Одним из основных вопросов разработки грамотной кадровой стратегии является выявление сильных и слабых сторон управления кадрами предприятия.

Эти вопросы являются определяющими условиями дальнейшей успешности организации, поэтому, для выявления сильных и слабых сторон при анализе внутренней среды применяются такие методы стратегического менеджмента, как SWOT, создание профиля среды или матрицы угроз.

Анализ факторов среды посредством метода SWOT выявляет имеющиеся сильные и слабые стороны организации в сфере управления кадрами. Помимо этого, данная информация является самооценкой предприятия, что позволяет объективно сравнить свое предприятие с конкурентами и сделать выводы. Также в результате анализа данным методом выявляются возможности и угрозы, которые имеются в организации.

Информативную оценку функции управления персоналом и ряда других показателей можно получить посредством применения конкурентного профиля предприятия. В данном методе оценка успешности управления персоналом осуществляется экспертными методами. Другие показатели оцениваются по методу сравнительно анализа.

Одним из важнейших факторов, учет которых необходим при разработке стратегии управления персоналом, является уже существующий уровень основополагающих проблем:

  • структуры дифференциального управления коллективом;
  • количественной оптимизации персонала, с учетом текущей динамики;
  • результативности осуществляемых затрат на персонал с учетом заработной платы, различных видов вознаграждения, расходов на обучение и других;
  • динамики и направления развития персонала, включающих в себя адаптацию, карьерное продвижение по служебной лестнице и всевозможные виды обучения;
  • социальных мер и бытового обеспечения, включающих в себя защиту, страхование и гарантии;
  • систем управления кадровым потенциалом;
  • наличия и развития традиций и норм поведения, связанных с организацией.

Принято считать, что стратегия работы с кадрами является частью экономической стратегии организации и одним из результатов планирования ими деятельности в целом. Практически же встречаются различные варианты взаимодействия, среди которых можно выделить основные концепции кадровой стратегии:

  • кадровая политика и стратегия зависимы от общей стратегии организации;
  • стратегия организации является зависимой от стратегии работы с персоналом;
  • взаимосвязанность общей и кадровой стратегий организации;
  • взаимная интеграция стратегий.

Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей предприятия.

Целостная система управления персоналом представляет собой гармоничное сочетание таких элементов, как кадровая политика, стратегия и планирование.

  • Кадровая политика предприятия позволяет определить, какой именно коллектив необходим организации и каким образом следует организовать работу персонала, чтобы успешно осуществлять поставленные стратегические планы и задачи.
  • Кадровая же стратегия предоставляет действенные методы, используя которые, организация получит возможность собрать и удержать необходимый ей персонал.
  • Кадровое планирование является процессом разработки и внедрения ряда мероприятий, посредством которых может быть реализована кадровая политика и стратегия организации. Относительно периода, кадровое планирование возможно условно разделить на стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное (краткосрочное).

Другими словами, кадровая политика, стратегия и планирование являются экстраполяцией политики компании в целом на плоскость человеческого фактора.

Система управления персоналом организации зависит от проработанности составляющих ее элементов и их взаимосвязи.

Принципы построения кадровой политики

  • Стратегическая ориентированность – учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.
  • Комплексность мер – разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации.
  • Системность подхода – методичные и планомерные изменения в вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер.
  • Логичность и последовательность методов – методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в заранее определенной последовательности для получения необходимого результата.
  • Экономическая эффективность – эффективный процесс невозможен без баланса качества труда и его стоимости: следует использовать для решения поставленных задач человеческий ресурс оптимального качества, отвечающий уровню задачи.

Являясь хоть и значимым, но все же лишь одним из факторов, кадровая стратегия любой организации зависит от стратегии функционирования предприятия в целом.

Основные стратегии организации

  1. Минимизация издержек – стратегия применима при массовом производстве, не требующем высокой квалификации работников с основным акцентом на количество.

Принципы кадровой стратегии:

  • основными являются внешние материальные стимулы;
  • эффективность работников оценивается в краткосрочный период;
  • использование внешних источников рабочей силы;
  • заведомо известное отсутствие возможностей карьерного роста;
  • отсутствие гарантии занятости;
  • неоправданно ужесточенная иерархия;
  • минимизация инвестиций в персонал.
  1. Повышение качества – используется предприятиями, ориентированными на специфические или уникальные товары, а также оказание услуг высокого класса.

Принципы:

  • подбор уже готовых квалифицированных специалистов;
  • разработка принципов мотивации, для вовлечения и удержания работника;
  • применение системы премирования для стимулирования повышения качества продукции;
  • дифференцированное предоставление гарантий занятости в виде заключения либо трудового договора, либо краткосрочных контрактов;
  • инвестирование в обучение персонала.
  1. Фокусирование – предприятие осуществляет свою деятельность в рамках определенной рыночной ниши. В этом случае практически отсутствуют существенные требования к кадрам и работе с ними.
  2. Инновационная – постоянное обновление услуг или продуктов.

Принципы:

  • постоянная переподготовка кадрового состава;
  • определение и разработка принципов мотивации;
  • адаптационные программы и развитие гибкости мышления;
  • система как материального, так и морального поощрения для реализации потенциала работников.

Основные направления бизнес-стратегии предприятия и акценты кадровой стратегии

Помимо стратегий организации, существует определенная зависимость кадровой стратегии от стратегии развития бизнеса в целом. В зависимости от вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с персоналом, отражая требования к работникам и особенности управления и развития.

Предпринимательская бизнес-стратегия

Основной целью является закрепление на рынке. Стратегия действенна на начальном этапе становления предприятия. Четкое распределение функций и определение ответственностей еще отсутствует – работники выполняют самую разнообразную работу сиюминутной необходимости.

Особенности:

  • создание штата сотрудников и базы кандидатов;
  • оплата труда четко дифференцирована;
  • создание и поддержание комфортного психологического климата в коллективе для активизации творческих процессов;
  • регулярная проверка эффективности действий;
  • развитие способностей работников через наставничество и применение кадровых перестановок, учитывающих способности и интересы работников.

Динамический рост

Чаще всего это молодые предприятия, использующие инновационные разработки. Характерными являются постоянное увеличение объемов производства, с целью формирования основы будущей деятельности.

Кадровая политика и стратегия для динамического роста:

  • акцент делается на привлечение квалифицированных работников, нацеленных на дальнейшее развитие профессиональных знаний;
  • создание грамотной оценки потенциала сотрудника, как основы для карьерного роста.

Циклическая стратегия

Кризисный подход, применяется для выживания и стабилизации ситуации с переходом к развитию. Связан с сокращением низкорентабельных направлений деятельности с целью минимизации непродуктивных расходов.

Акценты:

  • проработка стратегии уменьшения расходов зачет сокращения штатной структуры;
  • оптимизация персонала путем частичного увольнения, перевода на неполную занятость, переквалификация и сохранение наиболее ценных сотрудников.

Для решения задач управления человеческими ресурсами предприятия необходимо использовать не только проработанную кадровую политику и стратегическое планирование – жизненно необходима кадровая стратегия, адекватная имеющимся внешним и внутренним условиям.

Источник: https://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/kak-realizuetsya-kadrovaya-politika-i-strategiya.html

Кадровая политика и стратегия развития организации. Цели и функции руководителей различных уровней в её реализации

Кадровая политика и стратегия развития организации

Выделяют 5 типов стратегий развития организации с точки зрения следующих параметров:

– желаемые характеристики персонала;

– отбор и расстановка кадров;

– вознаграждение;

– оценка персонала;

– профессиональное развитие персонала;

– планирование карьеры.

Предпринимательская стратегия развития организации. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска и минимумом действий. Работники такой организации должны быть открыты к инновациям, контактам, не бояться ответственности и риска.

Соответственно, здесь происходит поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение происходит на конкурентной основе, беспристрастное, по возможности удовлетворяющее вкусам работников. Оценка персонала основывается на результатах работы. Развитие персонала – неформальное, ориентированное не наставника.

При планировании карьеры в центре находится интерес самого работника.

Стратегия динамического роста. Степень риска здесь меньше, создаётся фундамент для будущего, политика процедуры фиксируются письменно, т.к. они необходимы для строгого контроля, как основы дальнейшего развития. Персонал такой организации должен обладать гибкостью в изменяющихся условиях и работать в тесном сотрудничестве с коллегами и руководством.

Поиск людей, готовых к инновациям и приверженных к организационной культуре, корпоративным правилам. Вознаграждение справедливое и беспристрастное, оценка основывается на чётко оговоренных критериях. В такой организации акцент делается на качественном росте, квалификационных параметрах. Для работника подбирается должность, где он мог бы реализовать весь свой потенциал.

Стратегия прибыльности. В центре находится сохранение существующего уровня прибыльности, возможно прекращение найма работников. Система должна быть хорошо развита, с разработанными процедурами им методиками.

Персонал в такой организации должен быть способен сосредоточить внимание на критериях качества и эффективности, а также достигать результата при относительно низком уровне риска. Отбор производится чрезвычайно жесткий. Вознаграждение основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости.

Оценка узкая, но тщательно продуманная, ориентированная на конкретный результат. Акцент в профессиональном развитии персонала делается на компетентности в области поставленных задач. Планирование карьеры практически отсутствует.

Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможности убытков, в будущем – сокращение работающих насколько это возможно, не уделяется внимание попыткам спасти организацию. Такой организации нужны люди на короткое время, без приверженности организации.

Поиск практически не ведётся из-за сокращения работников. Вознаграждение основано на заслугах без дополнительных стимулов. Оценка строгая, формальная, основанная на управленческих критериях. Профессиональное развитие ограничено, основано на служебной необходимости.

Карьера возможна только для тех, кто имеет необходимые для ликвидационных задач умения и навыки.

Стратегия круговорота. Основная задача – спасти организацию, предпринимаются меры по сокращению затрат и персонала для обретения дальнейшей перспективы.

Персонал должен быть гибким в изменяющихся условиях, терпеливым, ориентироваться на дальние перспективы. Вознаграждение основано на заслугах, вводится определённая система стимулов, оценка производится по результатам работы.

При благоприятном развитии, такая стратегия предоставляет большие возможности для профессионального развития и карьерного роста персонала.

Все решения, принимаемые в организации можно разделить на три уровня: стратегические, управленческие, практические. На стратегическом уровне решения принимает высшее руководство организации (директор, замы). На управленческом – начальники отделов.

На практическом – линейные руководители нижнего звена.

Рассмотрим основные цели руководителей различного уровня в процессе реализации кадровой политики, по основным направлениям: 1) отбор и расстановка кадров, 2) вознаграждение, 3) оценка, 4) профессиональное развитие персонала и 5) планирование карьеры.

Итак, отбор и расстановка кадров. Высшее руководство выбирает стратегию отбора кадров, а также прогнозирует внутренние и внешние изменения и, в соответствии с этим, составляет прогноз потребностей организации в человеческих ресурсах.

На управленческом уровне происходит разработкакритериев отбора новых сотрудников, определение плана действий на рынке рабочей силы. Наконец, на нижнем уровне разрабатывается или изменяется штатное расписание.

Цель этих руководителей также – своевременное заявление об имеющейся вакансии в отдел кадров.

Вознаграждение. На стратегическом уровне определяется оптимальная система оплаты труда персонала на планируемый период и согласовывается выбранная система оплаты труда с возможностями организации.

На управленческом уровне идёт конкретизация системы оплаты труда, проработка системы премирования. На практическом уровне происходит разработка системы оплаты труда и премирования для конкретного подразделения.

Оценка персонала. Высшее руководство определяет объекты оценки с учётом специфики организации, допустимые методы и приёмы оценки персонала, а также проводит предварительную оценку кадрового потенциала организации.

Руководители среднего звена создают обоснованную систему оценки текущих усилий персонала и его будущего развития.

На нижнем уровне происходит повседневный контроль за качеством выполняемой работы, а в период проведения аттестации – анализ результатов работы каждого сотрудника и подготовка отзыва о работе.

Профессиональное развитие персонала. Руководители высшего звена проводят оценку способностей персонала к возможным изменениям технологий, структуры организации, а также необходимости обучения персонала.

На управленческом уровне разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников с учётом индивидуальных потребностей в обучении.

Наконец, руководители нижнего звена реализуют утверждённые планы развития сотрудников своего звена.

Планирование карьеры. Задача высшего руководства – создание долговременной системы перемещения работников в организации, обеспечивающей необходимую степень открытости, стабильности, преемственности.

На этом же уровне необходимо согласовать систему продвижения сотрудников с общей стратегией развития организации. На среднем уровне создаётся текущий и перспективный резерв на ключевые должности подразделения, определяются основные мероприятия по подготовке резерва.

Руководители практического уровня планируют ближайшие кадровые перемещения, а также вносят предложения по включению в резерв перспективных сотрудников своего отдела.

Источник: https://megaobuchalka.ru/17/44183.html

Стратегия развития организации и кадровая политика

Кадровая политика и стратегия развития организации

4.2.1. Стадии и виды стратегий развития организации

Под стратегией организации понимают представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.

Существует несколько классификаций стратегий организаций.

В соответствии с первым подходом в качестве стадий развития организации выступают:

1. Стадия формирования. На данной стадии развития кадровая политика организации характеризуется пристальным вниманием к набору (преимущественно из внешних источников) и адаптации персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

2. Стадия роста. Кадровая политика направлена на рост трудового коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих, начинает осуществляться планирование карьеры преимущественно руководящего состава организации.

3. Стадия стабилизации. Основными направлениями кадровой работы являются обучение и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персонала осуществляется эпизодически. Кадровый состав относительно стабилен и усилия организации направлены на полное использование способностей работников.

4. Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направленностью на сокращение персонала. На первый план выходят аттестация, переобучение, высвобождение работников. Набора новых сотрудников не ведется, адаптации внимания не уделяется.

В зависимости от усилий организации данная стадия может характеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характерна кадровая политика стадии формирования), либо ликвидацией (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).

Согласно другой точке зрения предлагается другая классификация развития организации, более типичная для современных российских организаций.

1. Стратегия на получение максимально возможной прибыли. Может присутствовать в двух случаях:

– на этапе первоначального становления организации, когда главная задача владельца состоит в первоначальном накоплении капитала;

– если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.

Перед фирмой встает задача пережить кризис, продержаться определенное время (от полугода до полутора лет), пока ситуация не нормализуется. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае – экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом, – найме, обучении, оплате труда.

Работниками в таких организациях, как правило, не дорожат, характерен высокий оборот кадров и сугубо экономичная политика найма – только взамен уволившихся работников или при значительном расширении объема работ.

Организация труда в таких фирмах преимущественно индивидуальная, преобладает разделение труда и административный контроль. В качестве стимулирования труда широко используются наказания. Внимания к социально-бытовым проблемам работников не уделяется.

Все вопросы управления персоналом решает только высшее руководство фирмы.

2. Стратегия на максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов. Может быть основой долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее бизнесе и если ее круг клиентов ограничен. В таких организациях работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип «клиент превыше всего!».

Соответственно при найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда превалирует закрепление работников по видам (группам) клиентов. В системе контроля нередко преобладают письменные отчеты. Режим работы – относительно свободный.

Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).

Широко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания в таких организациях не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным проблемам работников ограничено.

3. Стратегия организациидело. Характерна для фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабильно функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению.

Работники воспринимаются как профессионалы по своей специальности в данной сфере бизнеса. При найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной отрасли, часто осуществляется по личным и отраслевым связям.

Для фирмы характерны преобладание командной организации работы и приоритет общих, качественных показателей деятельности. Проявление активности работников ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей, как максимум – в масштабе подразделения. Контроль за деятельностью персонала чаще всего представлен в виде регулярных отчетов.

Стимулируется обучение, профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. Высокая оплата труда. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже – наказания. Информация о деятельности предприятия открыта для всего персонала.

4. Стратегияработник. Характерна для организаций, имеющих свою историю, стабильный коллектив, организация представляется единой семьей. Работник – полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации.

В процедурах отбора широко используются различные психологические методики, предпочтение отдается внутрифирменному найму.

Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность функциональных обязанностей, взаимодополняемость работников, развитые неформальные отношения. Обучение поддерживаются у всех групп персонала.

В структуре трудовой мотивации в равной степени представлены профессиональный, патриотический и хозяйственный типы. Большое внимание уделяется социально-бытовым вопросам сотрудников. Хорошая информированность работников.

5. Стратегия развития. Может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования.

Доминирует отношение к работнику как к основному источнику и средству развития, стимулируется его инновационная активность. Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.

6. Стратегия ориентации на территорию. Характерна для организаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых).

Опора делается на связи с территорией во всех аспектах работы: преимущественный найм людей, живущих на данной территории или хорошо знакомых с ней. Хорошо поставлено первичное (для работников, не имеющих профессиональной подготовки) и вводное (после приема на работу) обучение, развито переобучение. Но повышению квалификации внимания не уделяется.

В структуре трудовой мотивации преобладают патриотический и хозяйственный типы. Социально-бытовая сфера играет существенную роль и используется на паритетных началах с территорией.

В коммуникативном отношении организация достаточно открыта для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание уделяется территориальным аспектам деятельности организации.

Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом осуществляется лично первым руководителем или членом дирекции, ответственным за связи с общественностью.

4.2.2. Стратегия управления персоналом

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:

определение целей управления персоналом – при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены экономические аспекты организации и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы –идеология кадровой работы оформляется в виде документа (как набора этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами) и реализуется повседневно руководителями структурных подразделений организации.

– определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Выделяюттри концепциистратегии кадровой политики.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией.

Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3. Синтез двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо – кадровая политика.

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

– долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, такие изменения требуют длительного времени;

– связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

1. Для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией – как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне.

2. Для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

Составляющими частями стратегии управления персоналом являются:

– условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

– формы и методы регулирования трудовых отношений;

– методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

– установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

– политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

– профориентация и адаптация персонала;

– совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

– разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

– новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

– совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

– разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

– совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать отдельные ее составляющие в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое.

Таблица 4

Источник: https://studopedia.ru/6_68116_strategiya-razvitiya-organizatsii-i-kadrovaya-politika.html

Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации

Кадровая политика и стратегия развития организации

Под стратегией организации понимают представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.

Существует несколько классификаций стратегий организаций. Рассмотрим некоторые из них в сочетании с характеристикой кадровой политики, свойственной для той или иной стадии развития организации.

В соответствии с первым подходов в качестве стадий развития организации выступают:

1. Стадия формирования. На данной стадии развития кадровая политика организации характеризуется пристальным вниманием к набору (преимущественно из внешних источников) и адаптации персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

2. Стадия роста. Кадровая политика направлена на рост трудового коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих, начинает осуществляться планирование карьеры преимущественно руководящего состава организации.

3. Стадия стабилизации. Основными направлениями кадровой работы на данной стадии развития организации выступают обучение и мотивация персонала, планирование карьеры.

Набор персонала осуществляется эпизодически по мере возникновения надобности в новых работниках.

Кадровый состав отличается относительной стабильностью и основные усилия организации направлены на максимально полное использование его возможностей и способностей.

4. Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направленностью на сокращение персонала. На первый план выходит реализация таких кадровых технологий, как аттестация, переобучение, высвобождение работников. Набора новых сотрудников не ведется, адаптации внимания не уделяется.

5. В зависимости от усилий организации данная стадия может характеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характерна кадровая политика стадии формирования), либо ликвидацией (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).

Согласно другой точке зрения[40] предлагается другая классификация развития организации, более типичная для современных российских организаций.

1. Стратегия на получение максимально возможной прибыли. Может присутствовать в двух случаях:

1) На этапе первоначального становления организации, когда одновременно начинаются несколько видов бизнеса и не ясно, какой из них станет у этой организации ведущим, или же при развитии какого-то одного вида бизнеса, когда главная задача владельца состоит в первоначальном накоплении капитала.

2) Если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию. Тогда перед фирмой встает задача пережить кризис, продержаться определенное время (от полугода до полутора лет), пока ситуация не нормализуется.

В ситуациях, когда бизнес-стратегия фирмы ориентирована на краткосрочные цели, наиболее адекватное отношение к работнику – просто как одному из видов ресурсов. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае – экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом, – найме, обучении, оплате труда, что должно обеспечить организации максимизацию прибыли.

Работниками в таких организациях, как правило, не дорожат. Здесь характерен высокий оборот кадров и сугубо экономичная политика найма – только взамен уволившихся работников или при значительном расширении объема работ.

Организация труда в таких фирмах преимущественно индивидуальная, преобладает разделение труда и административный контроль. Обучение персонала не проводится, активность работников не стимулируется. В таких условиях у персонала преобладает инструментальный и люмпенизированный тип трудовой мотивации.

Поскольку работниками не дорожат, оплата труда невысока, не регламентирована четкой системой показателей и обычно зависит от решений руководства. Фактическая оплата труда часто значительно выше официально декларируемой. В качестве стимулирования труда широко используются наказания.

Внимания к социально-бытовым проблемам работников не наблюдается.

Система коммуникаций между руководством и рядовыми работниками в таких организациях также минимизирована.

Внутренняя информация о деятельности и перспективах развития организации для работников закрыта, им сообщается только минимальный объем сведений, необходимых для оперативного выполнения работы; обратная связь с работниками не поддерживается. Все вопросы управления персоналом решает только высшее руководство фирмы.

2. Стратегия на максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов. Может быть основой долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее бизнесе и если ее круг клиентов ограничен.

В таких организациях работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип «клиент превыше всего!» Соответственно при найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата.

В организации труда превалирует закрепление работников по видам (группам) клиентов. Внутри групп обычно обеспечивается взаимозаменяемость работ; в системе контроля нередко преобладают письменные отчеты. Режим работы – относительно свободный.

Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).

В структуре трудовой мотивации работников преобладают инструментальный и профессиональный типы. Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы – рост числа клиентов, появление новых групп клиентов.

Широко используются денежные стимулы и гибкий график работы. наказания в таких организациях не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным проблемам работников ограничено.

Сотрудники подробно информируются только о клиентах, по этим же вопросам поддерживается обратная связь.

3. Стратегия организации – дело. Характерно для фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабильно функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению.

Если основная задача организации – качественное совершенствование конкретного вида бизнеса, то и работники здесь воспринимаются как профессионалы не только по своей специальности, но и в данной сфере бизнеса.

Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип кадровой политики, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе персонала, в определении форм оплаты труда, во внутрифирменных коммуникациях.

Так, при найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной отрасли. Поэтому в таких организациях найм часто осуществляется по личным и отраслевым связям.

Для фирмы характерны преобладание командной организации работы и приоритет общих, качественных показателей деятельности. Проявление активности работников ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей, как максимум – в масштабе подразделения. Контроль за деятельностью персонала чаще всего представлен в виде регулярных отчетов.

В таких организациях, как правило, хорошо поставлено профессиональное обучение. Стимулируется профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. В структуре трудовой мотивации наблюдается преобладание профессионального типа. Высокая оплата труда. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже – наказания.

Информация о деятельности предприятия широко открыта не только для руководящего звена, но и для всего персонала. Хорошо работает система обратной связи.

4. Стратегия – работник. Характерна для организаций, имеющих свою историю, стабильный коллектив, опирающихся в своей деятельности на персонал.

Поэтому работник здесь – гораздо больше, чем один из видов ресурсов, он – полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации.

Сама организация представляется единой семьей, и приверженность работника этой семье становится более важной, чем его квалификация.

Поэтому в таких организациях предпочтение отдается внутрифирменному найму, а к вновь принимаемым кандидатам предъявляется широкий спектр требований, охватывающий не только профессионально-деловые, но и личностные качества. Соответственно, в процедурах отбора широко используются различные психологические методики.

Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность функциональных обязанностей, взаимодополняемость работников, развитые неформальные отношения. Обучение и развитие поддерживаются у всех групп персонала.

В структуре трудовой мотивации в равной степени представлены профессиональный, патриотический и хозяйственный типы.

Система оплаты труда отличается относительно высокой долей постоянной части заработка, использованием различных целевых надбавок и доплат, разнообразием применяемых форм стимулирования.

Большое внимание со стороны администрации уделяется социально-бытовым проблемам сотрудников.

Работники постоянно информируются обо всех происходящих в организации изменениях, с ними согласуются все сколько-нибудь значимые нововведения. Поскольку большинство функций управления персоналом выполняется на регулярной основе, они нуждаются в структурном закреплении под руководством одного из членов дирекции.

5. Стратегия развития. Может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся некоей инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования.

Доминирует отношение к работнику как к основному источнику и средству развития, соответственно, стимулируется его инновационная активность. Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.

6. Стратегия ориентации на территорию. Характерен для организаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых).

Чаще всего большинство работников таких фирм тесно связано с территорией, на которой концентрируются определенные интересы организации: живут на ней.

В политике управления персоналом такой организации происходит акцентирование связи с территорией во всех аспектах ее работы: преимущественный найм людей, живущих или хорошо знакомых с данной территорией.

Хорошо поставлено первичное (для работников не имеющих профессиональной подготовки) и вводное (после приема на работу) обучение, развито переобучение. Однако вопросам повышения квалификации должного внимания не уделяется.

В структуре трудовой мотивации преобладают патриотический и хозяйственный типы. Социально-бытовая сфера в таких организациях играет существенную роль и используется на паритетных началах с территорией.

В коммуникативном отношении организация достаточно открыта для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание уделяется территориальным аспектам деятельности организации.

Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом осуществляется лично первым руководителем или членом дирекции, ответственным за связи с общественностью.

Таким образом, на каждой стадии развития организация демонстрирует особую кадровую политику, направленную на достижение поставленных целей.

Контрольные вопросы:

1. Что такое кадровая политика?

2. Какую роль она играет в развитии организации?

3. В чем заключается основная цель кадровой политики?

4. Какие виды кадровой политики вы знаете?

5. Перечислите этапы проектирования кадровой политики.

6. Какая взаимосвязь существует между стратегией развития организации и выбранной ею кадровой политикой? Приведите примеры.

Раздел 2. Технологии управления персоналом.

Источник: https://studopedia.su/12_64243_vzaimosvyaz-kadrovoy-politiki-i-strategii-razvitiya-organizatsii.html

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть