Кадровая политика на примере организации

Кадровая стратегия управления организацией скачать примеры и образцы бесплатно

Кадровая политика на примере организации

Одна из первоочередных задач создания управленческого аппарата заключается в установлении потенциальных ресурсов в системе управления работниками. Далее четко устанавливаются направления работы с кадрами, которые подлежат корректировке согласно действию корпоративной стратегии.

Формирование успешной стратегии зависит от внешних и внутренних обстоятельств.

Обстоятельствами внешней среды являются факторы, не зависящие от поведения предприятия. Организация должна приспособиться к этим факторам, учитывая их при формировании стратегии, чтобы правильно определить потребность в кадрах и оптимальные источники ее покрытия.

Такими обстоятельствами являются следующие:

  1. Состояние рынка труда. К данной группе факторов относятся демографическая ситуация, стратегия в сфере образования, влияние профсоюзов.
  2. Развитие экономики.
  3. Научно-технический прогресс — состояние рынка труда, возможности обучения и повышения квалификации.
  4. Нормативно-правовое окружение — действующее законодательство в сфере труда и его охраны, занятость, социальное обеспечение и так далее.

Обстоятельствами внутренней среды считаются причины, влияющие на корпоративную среду, но поддающиеся мерам, принимаемым организацией.

К таким обстоятельствам относятся:

  1. Задачи предприятия, на основе которых вырабатывается управленческая стратегия.
  2. Управленческий стиль (четкая централизация или децентрализация).
  3. Финансовое обеспечение (для финансирования действий, связанных с кадровой политикой).
  4. Манера руководства.

Формирование и этапы

Процедура образования регламентируемых кадровых отношений берет свое начало с нахождения наиболее перспективных вариантов в управленческой сфере и выявления ориентиров в удачной работе с коллективом.

Ее развитие обусловлено совокупностью внутренних и внешних факторов:

  1. Факторы внешней среды невозможно изменить или предотвратить, однако, в компетенции предприятия имеется возможность правильного подбора персонала, отвечающего основным запросам компании. Это и нормативно-правовая сфера, общее положение дел трудового рынка, степень развития экономики, уровень научно-технического прогресса.
  2. Факторы внутренней среды отличны тем, что корректируются и видоизменяются компанией самостоятельно. К таковым стоит причислить главные стремления компании, на основании которых создаются кадровые отношения и управленческий стиль.

Этапы выработки кадровой политики:

  1. Аналитика основополагающих путей деятельности предприятия исполнение базисных стратегических принципов политики кадров, обусловленных нуждами компании;
  2. Создание и утверждение штатной политики организации;
  3. Информирование и сбор мнений коллектива о наличие системы кадров;
  4. Разработка действенной системызаработной платы и поощрений сотрудников;
  5. Анализ нуждаемости в кадрах, основание кадрового резерва, создание крепкого и активного коллектива, процедуры повышения квалификации работников, профориентации и аттестации;
  6. Итоговый анализ регламентированных кадровых отношений.

Направления кадровой политики

Направления управленческого аппарата тесно связаны направленностью работы кадровиков в определенной компании. Одним словом, направления управленческой стратегии предприятия соответствуют действующим в нем задачам системы управления кадрами.

Основными направлениями являются:

  1. Управление штатом предприятия. Основой данного направления считается равное достижение как персональных, так и общих организационных целей. В связи с этим ставится цель поиска компромиссов между взглядами администрации и сотрудников.
  2. Подбор и качественное использование кадров. К задачам этого направления относится эффективный подбор персонала в соответствии с заявленными требованиями. Кандидаты проверяются на профпригодность, объем знаний, наличие опыта, индивидуальные привычки и склонности.
  3. Создание и обучение трудовых ресурсов для руководящих мест — подбор кандидатов на основе конкурса, тщательная подготовка, экзамен, проведение регулярных оценок качества персонала.
  4. Оценка кадров — проведение аттестаций, разработка совокупности показателей, характеризующих работника и его труд.
  5. Совершенствование сотрудников. Принципом направления является повышение квалификации работников.
  6. Мотивация и стимул — правильное сочетание награждения и штрафов.

Общие аспекты

Любые предприятия, ведущие коммерческую деятельность, индивидуальные предприниматели вправе осуществлять собственную кадровую политику, в соответствии со своими целями.

Но при этом процесс данный должен осуществляться только лишь на основании норма законодательного права. Иначе же могут возникнуть серьезные проблемы с трудовой инспекцией.

В свою очередь работник при отказе ему в приеме на работу или же при неправомерном увольнении имеет право обратиться не только в трудовую инспекцию, но также в суд.

В таком случае может грозить ответственность не только административная.

Во избежание самых разных затруднений требуется предварительно изучить некоторые важные нюансы:

  • необходимые термины;
  • что является целью;
  • действующие нормативы.

Необходимые термины

Кадровая политика организации — это документ, регламентирующий алгоритм подбора персонала, факт наличия которого позволяет оптимизировать поставленных перед предприятием задач.

Основная концепция может быть различной. Существует множество различных понятий, терминов, связанных с процессом составления кадровой политики.

К основным и обязательным для понимания относятся:

  • пассивная кадровая политика;
  • реактивная кадровая политика;
  • превентивная кадровая политика;
  • активная кадровая политика.

Чаще всего, на большом количестве различных предприятий используется именно пассивная политика. Она подразумевает полное отсутствие какой-либо направленности с выборе персонала.

Источник: https://oaosvrc.ru/ohrana-truda/otkrytaya-kadrovaya-politika.html

Анализ кадровой политики на примере ООО

Кадровая политика на примере организации

– принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

– принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;

– принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

3) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

– принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

– принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

– принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4) Оценка и аттестация персонала:

– принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель критерии и частоту оценок;

– принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5) Развитие персонала:

– принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

– принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

– принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6) Мотивация и стимулирование персонала:

– принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

– принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

– принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Таким образом, основными принципами формирования кадровой политики являются:

– подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия и обоснование ФЗП исходя из экономической эффективности управленческих решений;

– баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики;

– обеспеченность сотрудников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия;

– согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда различных категорий, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др.;

– согласованность решений администрации предприятия вопросов кадровой политики с трудовым коллективом (профсоюзом) в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства.

1.3 Типы кадровой политики

На основе анализа существующих в конкретных организациях кадровых политик выделяют два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

– пассивная;

– реактивная;

– превентивная;

– активная.

По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, выделяют пассивный и активный типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее.

Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

Реактивная кадровая политика.

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика. Организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Вывод:

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

персонал собеседование кадровый

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «Альтона»

2.1 Общая характеристика ООО «Альтона»

Таблица 1 – Общие сведения о предприятии ООО «Альтона»

Полное наименование организации

Общество с ограниченной ответственностью «Альтона»

Юридический адрес

644036 г. Омск, ул. Лесоперевалка, 5

Фактический адрес

644082 г. Омск, ул. Севастопольская, 22

Форма собственности

Частная

Орган управления

Директор

Вид деятельности

Производство и реализация кондитерских изделий

Дата регистрации

01.06.2007г.

Банк

ФСКБ Приморья «Примсоцбанк» г. Омск

Цели деятельности Предприятия

Получение прибыли

ООО «Альтона» является производственным предприятием. К сферам деятельности данного предприятия относятся: производство и продажа кондитерских изделий. Данный вид продукции востребован широким кругом покупателей.

ООО «Альтона» работает на рынке Омской области более пяти лет.

Что касается организационно-правовой формы, то данная компания является частным предприятием, то есть коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество.

Самому унитарному предприятию имущество принадлежит на праве хозяйственного ведения. Единственным учредительным документом унитарного предприятия является устав.

В процессе управления финансовой системой предприятия решаются вопросы получения финансовых ресурсов, управления финансовыми ресурсами и их использования. Основой деятельности производственного предприятия является производство, его отраслевые особенности, размеры, продолжительность производственного цикла изготовления продукции.

Целью деятельности любой коммерческой организации является получение прибыли. Ее величина складывается под влиянием соотношения между доходами и расходами организации. Экономические показатели ООО «Альтона» отражены в таблице 2.

Таблица 2 – Экономические показатели ООО «Альтона».

Экономические показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

1.Выручка от реализации  продукции, тыс.руб.

4800

9333

11400

2.Себестоимость единицы продукции, тыс.руб.

1070

1700

2076

3.Прибыль от продаж, тыс. руб.

1310

2082

2744

4.Среднесписочная численност

18

28

30

5.Фонд оплаты труда, тыс. руб.

1788

4849

5800

6. Прочие расходы (услуги  стор. орг., хоз., и тд.), тыс. руб.

632

702

780

7.Среднегодовая выработка, тыс. руб.

266,66

333,33

380

8.Среднегодовая заработная  плата персонала, тыс.руб.

99,33

173,18

193,33

9.Рентабельность продаж, тыс. руб.

0,27

0,22

0,24

Источник: https://student.zoomru.ru/men/analiz-kadrovoj-politiki-na-primere/264618.2819947.s2.html

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть