Кадровая политика на различных стадиях развития организации

Особенности кадрового менеджмента на разных стадиях развития организации

Кадровая политика на различных стадиях развития организации

Организации, как и системы, не вечны: они зарожда­ются, развиваются, переживают периоды становления, расцвета, упадка и сменяются другими или полностью перерождаются, об­новляются. Любая организация переживает следующие этапы своей жизнедеятельноcти:

· Стадия формирования.

· Стадия интенсивного роста организации.

· Стадия стабилизации.

· Стадия спада.

Стадия формирования.Основная задача на этом этапе — поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации.

Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения средств.

Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам (возможным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств.

Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, — представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1) Подготовка организационного проекта:

· проектирование организационной структуры;

· расчет потребности в персонале;

· анализ кадровой ситуации в регионе;

· разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

· анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

· определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

· формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

· формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

· разработка системы сбора, хранения и использования
кадровой информации.

Стадия интенсивного роста организации.Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними.

Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей.

Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала.

Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным.

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. С приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Задачи УП этого этапа:

· Привлечение и набор персонала

· Оценка кандидатов при приеме на работу

· Адаптация персонала

· Трансляция организационной культуры в новые подразделения.

Стадия стабилизации.На этом этапе предприятие решает следующие задачи:

· Удержание достигнутого уровня рентабельности

· Оптимизация производства

· Неувеличение затрат на производство,

· обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал,

· поиски новых сегментов рынка,

· диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности.

· Закрепление организационной структуру, сделать ее максимально эффективной.

Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Задачи УП:

· Анализ деятельности, выявление источников потерь (аттестация персонала и рабочих мест)

· Построение работы максимально эффективно (Рационализация труда, улучшение системы распределения работ и технологии деятельности)

· Закрепление новых вариантов деятельности в нормативных документах

· Совершенствование формы оплаты и стимулирования.

· Планирование карьеры,

· Формирование кадрового резерва,

· Организация обучения и продвижения персонала.

· Преодоление сопротивления изменениям

Стадия спада.Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатеже-способностью, что приводит к банкротству. Существует несколько вариантов дальнейшего развития:

· продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

· введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

· поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом.

Задачи УП:

· диагностика кадрового потенциала

· разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала,

· повышение производительности труда,

· разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Источник: https://studopedia.ru/2_82158_osobennosti-kadrovogo-menedzhmenta-na-raznih-stadiyah-razvitiya-organizatsii.html

1.4 Кадровая политика организации на разных стадиях ее развития

Кадровая политика на различных стадиях развития организации

Политика организации – система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д.

любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

· система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

· набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Управление организацией на любом уровне включает в себя известные функции, выполняемые менеджерами: планирование деятельности, ее организацию, мотивацию людей, реализующих эту деятельность, и контроль процессов и результатов. Эти функции связаны в единый цикл так называемого традиционного менеджмента немыслимо без того основного ресурса, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции, без людей.

Организация в целом представляет из себя не что иное, как объединение людей, совместно работающих для достижения определённых целей. Организации существуют дольше, а иногда и значительно дольше, чем в них работают конкретные люди.

Таким образом, организации являются временным местом пребывания людей, которые в них работают. Организация, кроме всего прочего, является и социальной системой.

То есть не только она использует сотрудников для выполнения поставленных задач, но и сотрудники используют ее для осуществления личных целей и интересов.

Несмотря на это, организация должна относиться к людям, присоединяющимся к ней и проводящим в ней существенную часть своей жизни, так, чтобы не только обеспечить достижение целей организации силами этих людей, но и содействовать хотя бы частичному удовлетворению их собственных интересов и целей.

Управление персоналом как дополнение традиционного менеджмента сложилось в западном бизнесе в форме особого направления управленческой деятельности менеджеров уже 30-40 лет назад.

Дальнейшим развитием управления персоналом стало управление человеческими ресурсами, отличающееся более активным подходом к кадровой политике, увеличением роли линейных менеджеров в работе с людьми, большее внимание к индивидуальным потребностям работников, подход к расходам на персонал как к инвестициям, перенос акцента в работе с персоналом на руководителей.

Кадровой политикой организации можно назвать документ, описывающий комплекс действий, предпринимаемых организацией и её руководителями по отношению к человеческим ресурсам, т.е. к людям, работающим и намеревающимся работать в организации. Но кадровая политика – не только упомянутый документ, но и практическая его реализация.

Кадровая политика основана на таких основополагающих понятиях, как миссия и видение организации и разрабатывается для реализации её стратегических целей (включая стратегические цели работы с персоналом) наряду с политиками в других областях, такими как, например, политика планирования, маркетинговая политика, клиентская политика, кредитная политика, финансовая политика. Серьёзное влияние на кадровую политику оказывает и корпоративная культура

Серьезное влияние на кадровую политику оказывает корпоративная культура. С другой стороны кадровая политика формируется на базе существующей корпоративной культуры организации, и формируется таким образом, чтобы подкреплять и развивать ее.

Кадровая политика любой организации состоит из типовых компонентов, комбинируемых в различной пропорции:

· Учёт персонала и трудовые отношения.

· Управление составом персонала.

· Обучение персонала.

· Система мотивации.

· Оценка персонала.

· Организационное развитие.

Все перечисленные области работы с персоналом реализуются на трех её уровнях:

1. Организация;

2. Подразделение;

3. Сотрудник;

На уровне организации принимаются наиболее важные решения, определяющие кадровую политику. Линейные руководители, непосредственно работающие с подчинёнными, реализуют кадровую политику организации на уровне подразделений. И каждый сотрудник является не только объектом, но и субъектом кадровой политики, т.е. может внести свой вклад в её реализацию, исходя из собственных интересов.

Кадровая политика организации существенно зависит от целого ряда характеристик бизнеса, таких как его размер, отрасль и, конечно, стадия развития. В литературе принято рассматривать до 5-7 стадий жизненного цикла организации. Рассмотрим три типовых этапа, характерных для большинства организаций:

· быстрый рост;

· стабилизация;

· кризис.

Первая стадия – быстрый рост. Она характерна для организаций, выходящих на рынок, а также для организаций, работающих на растущем рынке. Кроме того, подобная стадия может образоваться в жизни организации, руководство которой принимает энергичные меры к экспансии на рынке, даже если сам рынок и не растёт.

Организации, находящиеся на данной стадии, для обеспечения развития должны энергично набирать персонал и мотивировать его на высокие результаты, как правило, с помощью высоких премий, увязанных с ростом рыночных показателей организации.

Одновременно происходит достаточно быстрое продвижение сотрудников, хорошо проявивших себя в качестве исполнителей, на руководящие должности.

Быстрый набор персонала имеет и побочное последствие – достаточно большое количество ошибок при наборе и, вследствие этого, высокий уровень текучести персонала.

На этой стадии развития организации редко уделяют серьёзное внимание обучению персонала, за исключением введения в должность. Как правило, “не доходят руки” и до формализации структуры, разработки положений о подразделениях, создания системы описаний должностей, регулярной оценки персонала.

Типичным завершением первой стадии является её переход во вторую – стадию стабилизации. Стабилизация не означает застоя, а скорее, означает стабильный рост со скоростью, близкой к скорости роста рынка. Если же рынок не растёт или даже падает, организация, находящаяся на стадии стабилизации, борется за удержание доли на рынке или её умеренное увеличение при удержании объёмных показателей.

На этой стадии организация не получает сверхдоходов и вынуждена заботиться о повышении эффективности своей деятельности, в том числе, за счёт улучшения работы персонала.

Как правило, компании начинают развивать внутреннее и внешнее обучение персонала, разрабатывать структуру, положения о подразделениях, описания должностей, вводить на этой основе регулярную оценку (аттестацию) персонала и систему окладов. Ещё одной типичной стадией развития организации является кризис.

Эта стадия может следовать как после стадии быстрого роста, так и после стабилизации. В условиях кризиса происходит падение всех маркетинговых и финансовых показателей компании. Если руководство организации надеется спасти её, оно принимает меры по сокращению персонала, упорядочению и сокращению окладов сотрудников.

Как инструмент упорядочения окладов и сокращения штатов может применяться аттестация. В целях сохранения потенциала компании в ней может проводиться внутреннее обучение сотрудников смежным специальностям.

Управление персоналом это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия.

Под системой управления персоналом предприятия понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает индивидуальными качествами, не присущими каждому из входящих в нее элементов.

Методы управления персоналом делятся на социально-психологические, административные и социальные.

Этапы процесса управления персоналом предприятия: планирование необходимых трудовых ресурсов; набор персонала и создание резерва персональных кандидатов; определение заработной платы и льгот; профессиональная ориентация и адаптация персонала; профессиональная подготовка кадров и повышение квалификации; оценка персонала предприятия; управление конфликтами на предприятии.

Принципы управления персоналом это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как “метод кнута”.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как “метод пряника”.

Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями предприятия. Процесс приема на работу состоит из детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату, подбора, отбора кандидатов и приема на работу.

Заработная плата определяется на основе анализа прибыльности организации и условий на рынке труда. Для разработки программы по профессиональному обучению персонала на предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие виды обучения необходимы в зависимости от способностей и знаний работников.

Для поддержания работоспособности персонала необходимо разработать системы оценки эффективности его труда.

Источник: https://manager.bobrodobro.ru/91452

Глава 1. Кадровая политика организации на разных стадиях её развития

Кадровая политика на различных стадиях развития организации

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ПО КУРСОВОМУ ПРОЕКТИРОВАНИЮ

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ПО КУРСУ

РАЗДЕЛ I. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Глава 1. Кадровая политика организации на разных стадиях её развития

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией на любом уровне включает в себя известные функции, выполняемые менеджерами: планирование деятельности, её организация, мотивация людей, реализующих эту деятельность и контроль процессов и результатов.

Эти функции связаны в единый цикл так называемого “традиционного менеджмента” процессами коммуникации и принятия решений.

Но успешное выполнение функций традиционного менеджмента немыслимо без того основного ресурса, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции – без людей.

Организация в целом представляет из себя не что иное, как объединение людей, совместно работающих для достижения определённых целей. Организации существуют дольше, а иногда и значительно дольше, чем в них работают конкретные люди.

Таким образом, организации являются временным местом пребывания людей, которые в них работают. Организация, кроме всего прочего, является и социальной системой.

То есть не только она использует сотрудников для выполнения поставленных задач, но и сотрудники используют ее для осуществления личных целей и интересов.

Несмотря на это, организация должна относиться к людям, присоединяющимся к ней и проводящим в ней существенную часть своей жизни, так, чтобы не только обеспечить достижение целей организации силами этих людей, но и содействовать хотя бы частичному удовлетворению их собственных интересов и целей.

Управление персоналом как дополнение традиционного менеджмента сложилось в западном бизнесе в форме особого направления управленческой деятельности менеджеров уже 30–40 лет назад.

Дальнейшим развитием управления персоналом стало управление человеческими ресурсами, отличающееся более активным подходом к кадровой политике, увеличением роли линейных менеджеров в работе с людьми, большее внимание к индивидуальным потребностям работников, подход к расходам на персонал как к инвестициям, перенос акцента в работе с персоналом на руководителей.

Кадровой политикой организации можно назвать документ, описывающий комплекс действий, предпринимаемых организацией и её руководителями по отношению к человеческим ресурсам, т. е. к людям, работающим и намеревающимся работать в организации. Но кадровая политика – не только упомянутый документ, но и практическая его реализация.

Кадровая политика основана на таких основополагающих понятиях как миссия и видение организации (см. рис. 1.

1) и разрабатывается для реализации её стратегических целей (включая стратегические цели работы с персоналом) наряду с политиками в других областях, такими как, например, политика планирования, маркетинговая политика, клиентская политика, кредитная политика, финансовая политика и т. п. Серьёзное влияние на кадровую политику оказывает и корпоративная культура.

Пример стратегических целей работы с персоналом организации приведен ниже в фрагменте.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ОАО “NNN” В ОБЛАСТИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ 1. Добиться полного количественного и качественного соответствия состава персонала стратегическим целям предприятия и поддерживать это соответствие. 2. Обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение задач предприятия. 3. Обеспечить достаточный уровень удовлетворённости персонала работой на предприятии. 4. Поддерживать и развивать преданность сотрудников предприятию. 5. Удерживать расходы на персонал в рамках, определяемых текущим состоянием предприятия.

С другой стороны, кадровая политика формируется на базе существующей корпоративной культуры организации таким образом, чтобы подкреплять и развивать её.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЕЕ РАЗВИТИЯ

Кадровая политика любой организации состоит из типовых компонент, комбинируемых в различной пропорции. В данном пособии эти компоненты именуются областями работы с персоналом и их перечень приведен ниже.

  • Учёт персонала и трудовые отношения.
  • Управление составом персонала.
  • Обучение персонала.
  • Система мотивации.
  • Оценка персонала.
  • Организационное развитие.
  • Корпоративная культура.

Все перечисленные области работы с персоналом реализуются на трёх уровнях её (см. рис. 1.2):

  1. организация;
  2. подразделение;
  3. сотрудник.

На уровне организации принимаются наиболее важные решения, определяющие кадровую политику.

Линейные руководители, непосредственно работающие с подчинёнными, реализуют кадровую политику организации на уровне подразделений.

И, наконец, каждый сотрудник является не только объектом, но и субъектом кадровой политики, т. е. может внести свой вклад в её реализацию, исходя из собственных интересов.

В таблице 1.1 приведен перечень типовых подобластей кадровой политики по уровням работы с персоналом и их содержание. Более подробно содержание каждой из областей будет рассмотрено в соответствующих разделах данного пособия.

Здесь же отметим лишь, что реализация кадровой политики должна обеспечивать тесную связь документов и технологий, разработанных на уровне организации, с деятельностью каждого подразделения и каждого сотрудника, а также реальное внедрение этих разработок.

Таблица 1.1. Перечень типовых подобластей кадровой политики по уровням работы с персоналом и их содержание

Уровень организации Уровень подразделения Уровень сотрудника
1) Учёт персонала и трудовые отношения Система кадрового делопроизводства Система трудовых договоров Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор График работы Ведение табеля Предоставление трудовой книжки и других необходимых документов Предоставление личной информации Индивидуальные условия контракта
2) Управление составом персонала Анализ рынка рабочей силы Реклама вакансий Сбор и анализ резюме кандидатов Предварительный отбор Планирование карьеры Организация сокращения избыточного персонала Анализ вакансии Подача заявок на набор персонала Участие в предварительном отборе при найме и сокращении персонала Выяснение всех условий трудоустройства и увольнения, в т. ч. на пенсию Информирование руководителя о своих личных ограничениях и преимуществах как сотрудника
3) Обучение персонала Система выявления потребностей в обучении Планирование и бюджетирование обучения Организация обучения Выявление потребностей в обучении сотрудников подразделения Проведение обучения без отрыва от работы в подразделении Подача заявок на обучение Работа с индивидуальными потребностями в обучении Организация наставничества
4) Система мотивации Планирование и бюджетирование затрат на персонал Анализ рынка труда (зарплат) Система оплаты труда Система неденежной мотивации Система социальных компенсаций Премиальная (бонусная) система Система управления по целям Работа с индивидуальными мотивами к успешной деятельности Отношение сотрудников к организации (удовлетворённость трудом, преданность организации)
5) Оценка персонала Система регулярной оценки персонала Обучение руководителей методам оценки Оценочное собеседование Индивидуальные планы развития
6) Организационное развитие Планы организационных изменений Коммуникация по поводу изменений Переработка положений о подразделениях и описаний должностей Переподготовка сотрудников Перемещения сотрудников
7) Корпоративная культура Корпоративная идеология Система внутрифирменной коммуникации Система корпоративной диагностики Корпоративные мероприятия Стиль управления и взаимодействия Коммуникация Управление конфликтами Отношение сотрудников к корпоративной культуре

ВЫБОР СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровая политика организации существенно зависит от целого ряда характеристик бизнеса, таких как его размер, отрасль и, конечно, стадия развития. В литературе принято рассматривать до 5–7 стадий жизненного цикла организации, однако в данном пособии для простоты рассмотрим три типовых этапа, характерных для большинства организаций (см. рис 1.3):

  • быстрый рост;
  • стабилизация;
  • кризис.

Первая из рассматриваемых стадий – быстрый рост – характерна для организаций, выходящих на рынок, а также для организаций, работающих на растущем рынке. Кроме того, подобная стадия может образоваться в жизни организации, руководство которой принимает энергичные меры к экспансии на рынке, даже если сам рынок и не растёт.

Организации, находящиеся на данной стадии, для обеспечения развития должны энергично набирать персонал и мотивировать его на высокие результаты, как правило, с помощью высоких премий, увязанных с ростом рыночных показателей организации.

Одновременно происходит достаточно быстрое продвижение сотрудников, хорошо проявивших себя в качестве исполнителей, на руководящие должности.

Быстрый набор персонала имеет и побочное последствие – достаточно большое количество ошибок при наборе и, вследствие этого, высокий уровень текучести персонала.

На этой стадии развития организации редко уделяют серьёзное внимание обучению персонала, за исключением введения в должность. Как правило, “не доходят руки” и до формализации структуры, разработки положений о подразделениях, создания системы описаний должностей, регулярной оценки персонала.

Типичным завершением первой стадии является её переход во вторую – стадию стабилизации.

Стабилизация не означает застоя, а скорее, означает стабильный рост со скоростью, близкой к скорости роста рынка.

Если же рынок не растёт или даже падает, организация, находящаяся на стадии стабилизации, борется за удержание доли на рынке или её умеренное увеличение при удержании объёмных показателей.

На этой стадии организация не получает сверхдоходов и вынуждена заботиться о повышении эффективности своей деятельности, в том числе, за счёт улучшения работы персонала.

Как правило, компании начинают развивать внутреннее и внешнее обучение персонала, разрабатывать структуру, положения о подразделениях, описания должностей, вводить на этой основе регулярную оценку (аттестацию) персонала и систему окладов.

Ещё одной, к сожалению, типичной стадией развития организации является кризис. Эта стадия может следовать как после стадии быстрого роста, так и после стабилизации. В условиях кризиса происходит падение всех маркетинговых и финансовых показателей компании.

Если руководство организации надеется спасти её, оно принимает меры по сокращению персонала, упорядочению и сокращению окладов сотрудников. Как инструмент упорядочения окладов и сокращения штатов может применяться аттестация.

В целях сохранения потенциала компании в ней может проводиться внутреннее обучение сотрудников смежным специальностям.

Рис. 1.4 иллюстрирует изменение соотношения используемых кадровых технологий в зависимости от стадии развития организации.

РЕЗЮМЕ

В этой главе рассмотрены основы формирования кадровой политики организации. Управление персоналом и его современное развитие – управление человеческими ресурсами – представляет собой дополнение традиционного менеджмента в части поддержания и развития главного ресурса любого менеджера.

Показана связь кадровой политики со стратегией и корпоративной культурой организации.

Описаны основные компоненты кадровой политики и дан обзор их содержания на трёх основных уровнях реализации кадровой политики: организация, подразделение, сотрудник. Рассмотрена трансформация соотношения компонент кадровой политики на различных стадиях развития организации: быстрый рост, стабилизация, кризис.

Источник: https://studopedia.org/2-74951.html

Учебное пособие по курсу

Кадровая политика на различных стадиях развития организации

ВВЕДЕНИЕ

Управлениеорганизацией на любом уровне включаетв себя известные функции, выполняемыеменеджерами: планирование деятельности,её организация, мотивация людей,реализующих эту деятельность и контрольпроцессов и результатов.

Эти функциисвязаны в единый цикл так называемого”традиционного менеджмента”процессами коммуникации и принятиярешений.

Но успешное выполнение функцийтрадиционного менеджмента немыслимобез того основного ресурса, с помощьюкоторого менеджер, собственно, иосуществляет свои функции – без людей.

Организация в целомпредставляет из себя не что иное, какобъединение людей, совместно работающихдля достижения определённых целей.Организации существуют дольше, а иногдаи значительно дольше, чем в них работаютконкретные люди.

Таким образом, организацииявляются временным местом пребываниялюдей, которые в них работают. Организация,кроме всего прочего, является и социальнойсистемой.

То есть не только она используетсотрудников для выполнения поставленныхзадач, но и сотрудники используют еедля осуществления личных целей иинтересов.

Несмотря на это,организация должна относиться к людям,присоединяющимся к ней и проводящим вней существенную часть своей жизни,так, чтобы не только обеспечить достижениецелей организации силами этих людей,но и содействовать хотя бы частичномуудовлетворению их собственных интересови целей.

Управлениеперсоналом как дополнение традиционногоменеджмента сложилось в западном бизнесев форме особого направления управленческойдеятельности менеджеров уже 30–40 летназад.

Дальнейшим развитием управленияперсоналом стало управление человеческимиресурсами, отличающееся более активнымподходом к кадровой политике, увеличениемроли линейных менеджеров в работе слюдьми, большее внимание к индивидуальнымпотребностям работников, подход красходам на персонал как к инвестициям,перенос акцента в работе с персоналомна руководителей.

Кадровой политикойорганизации можно назвать документ,описывающий комплекс действий,предпринимаемых организацией и еёруководителями по отношению к человеческимресурсам, т. е. к людям, работающим инамеревающимся работать в организации.Но кадровая политика – не толькоупомянутый документ, но и практическаяего реализация.

Кадровая политикаоснована на таких основополагающихпонятиях как миссия и видение организации(см. рис. 1.

1) и разрабатывается дляреализации её стратегических целей(включая стратегические цели работы сперсоналом) наряду с политиками в другихобластях, такими как, например, политикапланирования, маркетинговая политика,клиентская политика, кредитная политика,финансовая политика и т. п. Серьёзноевлияние на кадровую политику оказываети корпоративная культура.

Пример стратегическихцелей работы с персоналом организацииприведен ниже в фрагменте.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ОАО “NNN” В ОБЛАСТИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

1. Добиться полного количественного и качественного соответствия состава персонала стратегическим целям предприятия и поддерживать это соответствие.2. Обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение задач предприятия.3.

Обеспечить достаточный уровень удовлетворённости персонала работой на предприятии.4. Поддерживать и развивать преданность сотрудников предприятию.5. Удерживать расходы на персонал в рамках, определяемых текущим состоянием предприятия.

С другой стороны,кадровая политика формируется на базесуществующей корпоративной культурыорганизации таким образом, чтобыподкреплять и развивать её.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКАОРГАНИЗАЦИИ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЕЕ РАЗВИТИЯ

Кадровая политикалюбой организации состоит из типовыхкомпонент, комбинируемых в различнойпропорции. В данном пособии эти компонентыименуются областями работы с персоналоми их перечень приведен ниже.

  • Учёт персонала и трудовые отношения.

  • Управление составом персонала.

  • Обучение персонала.

  • Система мотивации.

  • Оценка персонала.

  • Организационное развитие.

  • Корпоративная культура.

Все перечисленныеобласти работы с персоналом реализуютсяна трёх уровнях её (см. рис. 1.2):

  1. организация;

  2. подразделение;

  3. сотрудник.

Науровне организациипринимаются наиболее важные решения,определяющие кадровую политику.

Линейныеруководители, непосредственно работающиес подчинёнными, реализуют кадровуюполитику организации науровне подразделений.

И, наконец, каждый сотрудникявляется не только объектом, но исубъектом кадровой политики, т. е. можетвнести свой вклад в её реализацию, исходяиз собственных интересов.

В таблице 1.1 приведенперечень типовых подобластей кадровойполитики по уровням работы с персоналоми их содержание. Более подробно содержаниекаждой из областей будет рассмотренов соответствующих разделах данногопособия.

Здесь же отметим лишь, чтореализация кадровой политики должнаобеспечивать тесную связь документови технологий, разработанных на уровнеорганизации, с деятельностью каждогоподразделения и каждого сотрудника, атакже реальное внедрение этих разработок.

Таблица 1.1.Перечень типовых подобластей кадровойполитики по уровням работы с персоналоми их содержание

Уровень организации

Уровень подразделения

Уровень сотрудника

1) Учёт персонала и трудовые отношения

Система кадрового делопроизводстваСистема трудовых договоровПравила внутреннего трудового распорядкаКоллективный договор

График работыВедение табеля

Предоставление трудовой книжки и других необходимых документовПредоставление личной информацииИндивидуальные условия контракта

2) Управление составом персонала

Анализ рынка рабочей силыРеклама вакансийСбор и анализ резюме кандидатовПредварительный отборПланирование карьерыОрганизация сокращения избыточного персонала

Анализ вакансииПодача заявок на набор персоналаУчастие в предварительном отборе при найме и сокращении персонала

Выяснение всех условий трудоустройства и увольнения, в т. ч. на пенсиюИнформирование руководителя о своих личных ограничениях и преимуществах как сотрудника

3) Обучение персонала

Система выявления потребностей в обученииПланирование и бюджетирование обученияОрганизация обучения

Выявление потребностей в обучении сотрудников подразделенияПроведение обучения без отрыва от работы в подразделенииПодача заявок на обучение

Работа с индивидуальными потребностями в обученииОрганизация наставничества

4) Система мотивации

Планирование и бюджетирование затрат на персоналАнализ рынка труда (зарплат)Система оплаты трудаСистема неденежной мотивацииСистема социальных компенсаций

Премиальная (бонусная) системаСистема управления по целям

Работа с индивидуальными мотивами к успешной деятельностиОтношение сотрудников к организации (удовлетворённость трудом, преданность организации)

5) Оценка персонала

Система регулярной оценки персоналаОбучение руководителей методам оценки

Оценочное собеседование

Индивидуальные планы развития

6) Организационное развитие

Планы организационных измененийКоммуникация по поводу изменений

Переработка положений о подразделениях и описаний должностей

Переподготовка сотрудниковПеремещения сотрудников

7) Корпоративная культура

Корпоративная идеологияСистема внутрифирменной коммуникацииСистема корпоративной диагностикиКорпоративные мероприятия

Стиль управления и взаимодействияКоммуникацияУправление конфликтами

Отношение сотрудников к корпоративной культуре

ВЫБОР СТРАТЕГИИУПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ИКАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ЗАВИСИМОСТИ ОТСТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровая политикаорганизации существенно зависит отцелого ряда характеристик бизнеса,таких как его размер, отрасль и, конечно,стадия развития. В литературе приняторассматривать до 5–7 стадий жизненногоцикла организации, однако в данномпособии для простоты рассмотрим тритиповых этапа, характерных для большинстваорганизаций (см. рис 1.3):

  • быстрый рост;

  • стабилизация;

  • кризис.

Перваяиз рассматриваемых стадий – быстрыйрост– характерна для организаций, выходящихна рынок, а также для организаций,работающих на растущем рынке. Крометого, подобная стадия может образоватьсяв жизни организации, руководство которойпринимает энергичные меры к экспансиина рынке, даже если сам рынок и не растёт.

Организации,находящиеся на данной стадии, дляобеспечения развития должны энергичнонабиратьперсонал и мотивироватьего на высокие результаты, как правило,с помощью высоких премий, увязанных сростом рыночных показателей организации.

Одновременно происходит достаточнобыстрое продвижениесотрудников, хорошо проявивших себя вкачестве исполнителей, на руководящиедолжности.

Быстрый набор персоналаимеет и побочное последствие – достаточнобольшое количество ошибок при набореи, вследствие этого, высокий уровеньтекучестиперсонала.

Наэтой стадии развития организации редкоуделяют серьёзное внимание обучениюперсонала, за исключением введения вдолжность. Как правило, “не доходятруки” и до формализации структуры,разработки положений о подразделениях,создания системы описаний должностей,регулярной оценки персонала.

Типичнымзавершением первой стадии является еёпереход во вторую – стадию стабилизации.Стабилизация не означает застоя, аскорее, означает стабильный рост соскоростью, близкой к скорости ростарынка. Если же рынок не растёт или дажепадает, организация, находящаяся настадии стабилизации, борется за удержаниедоли на рынке или её умеренное увеличениепри удержании объёмных показателей.

На этой стадииорганизация не получает сверхдоходови вынуждена заботиться о повышенииэффективности своей деятельности, втом числе, за счёт улучшения работыперсонала.

Как правило, компании начинаютразвивать внутреннее и внешнее обучениеперсонала, разрабатывать структуру,положения о подразделениях, описаниядолжностей, вводить на этой основерегулярную оценку (аттестацию) персоналаи систему окладов.

Ещёодной, к сожалению, типичной стадиейразвития организации является кризис.Эта стадия может следовать как послестадии быстрого роста, так и послестабилизации. В условиях кризисапроисходит падение всех маркетинговыхи финансовых показателей компании.

Еслируководство организации надеется спастиеё, оно принимает меры по сокращениюперсонала, упорядочению и сокращениюокладов сотрудников. Как инструментупорядочения окладов и сокращенияштатов может применяться аттестация.

В целях сохранения потенциала компаниив ней может проводиться внутреннееобучение сотрудников смежнымспециальностям.

Рис. 1.4 иллюстрируетизменение соотношения используемыхкадровых технологий в зависимости отстадии развития организации.

РЕЗЮМЕ

В этой главерассмотрены основы формирования кадровойполитики организации. Управлениеперсоналом и его современное развитие– управление человеческими ресурсами– представляет собой дополнениетрадиционного менеджмента в частиподдержания и развития главного ресурсалюбого менеджера.

Показана связькадровой политики со стратегией икорпоративной культурой организации.

Описаны основныекомпоненты кадровой политики и данобзор их содержания на трёх основныхуровнях реализации кадровой политики:организация, подразделение, сотрудник.Рассмотрена трансформация соотношениякомпонент кадровой политики на различныхстадиях развития организации: быстрыйрост, стабилизация, кризис.

Источник: https://studfile.net/preview/3000225/

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.