Кадровая политика направления

По масштабам кадровых мероприятий

Кадровая политика направления

Кадроваяполитика организации— генеральное направление работы сперсоналом, отражающее совокупностьпринципов, методов, набор правил и нормв области работы с персоналом, которыедолжны быть осознаны и определеннымобразом сформулированы.

Целькадровой политики— обеспечение оптимального балансапроцессов обновления и сохранениячисленности и качественного составаперсонала в соответствии с потребностямисамой организации, требованиямидействующего законодательства исостоянием рынкатруда.

Кадроваяполитика не всегда четко обозначена ипредставлена в виде документа, однако,независимо от степени выраженности,она существует в каждой организации.

Формированиекадровой политики

Начинаетсяс выявления потенциальных возможностейв сфере управления людьми и с определениятех направлений работы с персоналом,которые должны быть усилены для успешнойреализации организационной стратегии.

Наформирование и развитие кадровойполитики влияют внешние и внутренниефакторы.

Факторывнешней среды— те, которые организация как субъектуправления не может изменить, но должнаучитывать для правильного определенияпотребности в персонале и оптимальныхисточников покрытия этой потребности.К ним относятся:

  • ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
  • тенденции экономического развития;
  • научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
  • нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторывнутренней среды— это факторы, которые поддаютсяуправляющему воздействию со стороныорганизации. К ним можно отнести:

  • цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
  • стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
  • кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
  • стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направлениякадровой политики

Направлениякадровой политики совпадают с направлениямикадровой работы в конкретной организации.Другими словами, направления кадровойполитики конкретной организациисоответствуют функциям системы управленияперсоналом, действующей в этой организации.В качестве примера рассмотримхарактеристики основных направленийкадровой политики.

Направления Принципы Характеристика
1. Управление персоналом организации Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала Принцип:

  1. соответствия
  2. профессиональной компетенции
  3. практических достижений
  4. индивидуальности
  1. Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
  2. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
  3. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)
  4. Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности Принцип:

  1. конкурсности
  2. ротации
  3. индивидуальной подготовки
  4. проверки делом
  5. соответствия должности
  6. регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей
  1. Отбор кандидатов на конкурсной основе
  2. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
  3. Эффективная стажировка на руководящих должностях
  4. Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент
  5. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала Принцип:

  1. отбора показателей оценки
  2. оценки квалификации
  3. оценки выполнения заданий
  1. Система показателей, учитывающих цель критерии частоту оценок
  2. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
  3. Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала Принцип:

  1. повышения квалификации
  2. самовыражения
  3. саморазвития
  1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
  2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
  3. Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда. Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Эффективная система оплаты труда
  1. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций
  2. Принцип мотивации
  1. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
  2. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Инструментыкадровой политики

Инструментамиреализации кадровой политики являются:

  • кадровое планирование;
  • текущая кадровая работа;
  • руководство персоналом;
  • мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
  • мероприятия по решению социальных проблем;
  • вознаграждение и мотивация.

Врезультате применения этих инструментовизменяется поведение сотрудников,повышается эффективность их работы,улучшается структура коллектива.

Этапывыработки кадровой политики:

  1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

  2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

  3. официальное утверждение кадровой политики организации;

  4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

  5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

  6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

  7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

  8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Видыкадровой политики

Видыкадровой политики можно сгруппироватьпо двум направлениям:

Видыкадровой политики по масштабам кадровыхмероприятий

Первоеоснованиеможет быть связано с уровнем осознанноститех правил и норм, которые лежат в основекадровых мероприятий, и связанным сэтим уровнем непосредственного влиянияуправленческого аппарата на кадровуюситуацию в организации. По данномуоснованию можно выделить следующиевиды кадровой политики:

  • пассивная;
  • реактивная;
  • превентивная;
  • активная.

Пассивнаякадровая политика

Самопредставление о пассивной политикекажется алогичным. Однако мы можемвстретиться с ситуацией, в которойруководство организации не имеетвыраженной программы действий в отношенииперсонала, а кадровая работа сводитсяк ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерноотсутствие прогноза кадровых потребностей,средств оценки труда и персонала,диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство в ситуации подобной кадровойполитики работает в режиме экстренногореагирования на возникающие конфликтныеситуации, которые стремится погаситьлюбыми средствами, зачастую без попытокпонять причины и возможные последствия.

Реактивнаякадровая политика

Врусле этой политики руководствопредприятия осуществляет контроль засимптомами негативного состояния вработе с персоналом, причинами и ситуациейразвития кризиса: возникновениеконфликтных ситуаций, отсутствиедостаточно квалифицированной рабочейсилы для решения стоящих задач, отсутствиемотивации к высокопродуктивному труду.

Руководство предприятия предпринимаетмеры по локализации кризиса, ориентированона понимание причин, которые привели квозникновению кадровых проблем. Кадровыеслужбы таких предприятий, как правило,располагают средствами диагностикисуществующей ситуации и адекватнойэкстренной помощи.

Хотя в программахразвития предприятия кадровые проблемывыделяются и рассматриваются специально,основные трудности возникают присреднесрочном прогнозировании.

Превентивнаякадровая политика

Вподлинном смысле слова политика возникаетлишь тогда, когда руководство фирмы(предприятия) имеет обоснованные прогнозыразвития ситуации. Однако организация,характеризующаяся наличием превентивнойкадровой политики, не имеет средств длявлияния на нее.

Кадровая служба подобныхпредприятий располагает не толькосредствами диагностики персонала, нои прогнозирования кадровой ситуациина среднесрочный период.

В программахразвития организации содержатсякраткосрочный и среднесрочный прогнозыпотребности в кадрах, как качественный,так и количественный, сформулированызадачи по развитию персонала. Основнаяпроблема таких организаций — разработкацелевых кадровых программ.

Активнаякадровая политика

Еслируководство имеет не только прогноз,но и средства воздействия на ситуацию,а кадровая служба способна разработатьантикризисные кадровые программы,проводить постоянный мониторинг ситуациии корректировать исполнение программв соответствии с параметрами внешнейи внутренней ситуацией, то мы можемговорить о подлинно активной политике.

Номеханизмы, которыми может пользоватьсяруководство в анализе ситуации, приводятк тому, что основания для прогноза ипрограмм могут быть как рациональными(осознаваемыми), так и нерациональными(мало поддающимися алгоритмизации иописанию).

Всоответствии с этим мы можем выделитьдваподвида активной кадровой политики:рациональную и авантюристическую.

Прирациональнойкадровой политике руководство предприятияимеет как качественный диагноз, так иобоснованный прогноз развития ситуациии располагает средствами для влиянияна нее.

Кадровая служба предприятиярасполагает не только средствамидиагностики персонала, но и прогнозированиякадровой ситуации на среднесрочный идолгосрочный периоды.

В программахразвития организации содержатсякраткосрочный, среднесрочный идолгосрочный прогнозы потребности вкадрах (качественной и количественной).Кроме того, составной частью планаявляется программа кадровой работы свариантами ее реализации.

Приавантюристическойкадровой политике руководство предприятияне имеет качественного диагноза,обоснованного прогноза развитияситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило,не располагает средствами прогнозированиякадровой ситуации и диагностикиперсонала, однако в программы развитияпредприятия включены планы кадровойработы, зачастую ориентированные надостижение целей, важных для развитияпредприятия, но не проанализированныхс точки зрения изменения ситуации.

Планработы с персоналом в таком случаестроится на достаточно эмоциональном,мало аргументированном, но, может быть,и верном представлении о целях работыс персоналом.

Проблемыпри реализации подобной кадровойполитики могут возникнуть в том случае,если усилится влияние факторов, которыеранее не включались в рассмотрение, чтоприведет к резкому изменению ситуации,например, при существенном изменениирынка, появлении нового товара, которыйможет вытеснить имеющийся сейчас упредприятия. С точки зрения кадровойработы необходимо будет провестипереобучение персонала, однако быстраяи эффективная переподготовка можетбыть успешно проведена, например, напредприятии, обладающем скорее молодымперсоналом, чем на предприятии, имеющемочень квалифицированный, хорошоспециализированный персонал пожилоговозраста. Таким образом, понятие “качествоперсонала” включает еще один параметр,который, скорее всего, не был учтен приподготовке плана кадровой работы врамках данного типа кадровой политики.

Видыкадровой политики по степени открытости

Вторымоснованиемдля дифференциации кадровых политикможет быть принципиальная ориентацияна собственный персонал или на внешнийперсонал, степень открытости по отношениюк внешней среде при формированиикадрового состава. По этому основаниютрадиционно выделяют два типа кадровойполитики:

Источник: https://studfile.net/preview/5622176/

Кадровая политика, основные направления. Типы кадровой политики

Кадровая политика направления

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм орг.

механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Основные направления кадровой политики в организации:

1. Проведение маркетинговой деятельности в области персонала.

2. Планирование потребности в персонале.

3. Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий.

4. Организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала.

5. Подбор и расстановка персонала.

6. Трудовая адаптация персонала.

7. Разработка системы стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда.

8. Рационализация затрат на персонал организации.

9. Разработка программ развития персонала.

10. Организация труда и рабочего места.

11. разработка программ занятости и социальных программ.

12. Рационализация численности персонала.

13. управление нововведениями в кадровой работе.

14. Обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала.

15. Анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов.

16. Обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда.

17. Разработка проектов совершенствования управления персоналом.

Типы кадровой политики:

– Открытая – характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

– Закрытая – характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике.

Кадровый процесс Тип кадровой политики
Открытая Закрытая
Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками. Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта. Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следование общей технологии, адаптирована к специфике работы организации.
Продвижение персонала С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, – вполне вероятна “головокружительная карьера” за счет высокой мобильности кадров. Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда дается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному). Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм новаций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации Инновационное поведение необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Цели, задачи, сущность кадрового планирования. Качественная и количественная потребность в персонале. Их взаимосвязь, показатели качественной потребности. Основные методы определения количественной потребности в персонале.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Рабочие места с точки зрения произво-дительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала.

Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

– сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

– каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

– как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

– каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

– каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование:

1. Кадровые стратегии. Разработка основ будущей кадровой политики организации. Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников. Обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

2. Кадровые цели. Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

3. Кадровые задачи. Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.

4. Кадровые мероприятия. Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Определение потребности в персонале организации – это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

Виды потребности в персонале:

– потребность в обучении персонала;

– качественная потребность в персонале;

– количественная потребность в персонале;

– потребность отдельного работника – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.

Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них – количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения количественной потребности используются разнообразные методы.

Источник: https://studopedia.ru/15_76363_kadrovaya-politika-osnovnie-napravleniya-tipi-kadrovoy-politiki.html

Направления и инструменты кадровой политики

Кадровая политика направления

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации.

Существует шесть основных направлений кадровой политики:

1. Управление персоналом организации, тесно связано с принципом одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей, необходимостью искать компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение исключительно интересам организации.

2. Подбор и расстановка персонала в соответствии с профессиональной компетенцией, достижениями и личностными особенностями. т.е. соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека, уровню его знаний, опытности, руководящим способностям (организация как собственной работы, так и подчиненных) , интеллектуальные черты, характер, ,стиль руководства.

3.

Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности должно работать на основе правил конкурсности (отбор кандидатов на конкурсной основе), ротации (смена должностей по вертикали и горизонтали), подготовки, проверки на практике (подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе и эффективная стажировка на руководящих должностях), оценки качеств и возможностей (степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент: оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.)

4. Оценка и аттестация персонала связаны с отбором показателей оценки (система показателей, учитывающих цель критерии частоту оценок), оценки квалификации (пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности),оценки выполнения заданий (результатов деятельности)

5. Развитие персонала имеет целью повышение квалификации работающих и уровня их саморазвития.

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда идет по принципам соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы, равномерного сочетания стимулов и санкций и мотивации (факторы, влияющие на повышение эффективности труда).

Инструменты кадровой политики

Инструментами кадровой политики являются кадровое планирование, текущая кадровая работа и руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, мероприятия по решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов повышается эффективность работы сотрудников, улучшается структура коллектива.

Кадровая политика имеет несколько этапов:

-проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

-разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

-официальное утверждение кадровой политики организации;

-этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

-оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

-разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

-реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

-оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1.Масштабам кадровых мероприятий.

2. Степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Эти виды связаны с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

Выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика.

Характеризуетсяситуацией, при которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, вполне вероятно – без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее.

Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить об активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее.

Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Еще одним основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1.открытую;

2.закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [3]

Заключение

“В конце концов, все решают люди, не стратегии”

Ларри Боссиди

От кадровой политики в организации зависит грамотное использование потенциала работников, их опыта и возможностей. Так, британский специалист в области кадрового управления Д.

Гест считает, что кадровая политика должна обеспечить: высокий уровень ответственности всех работников, организационную и функциональную интеграцию, высокое качество работы и ее результатов, оптимальные условия труда — рабочую обстановку, содержательность работы, удовлетворенность людей трудом. [5] Необходимо отметить, что в некоторых организациях кадровая политика слабо развита, недальновидна (например, когда обучение персонала не является приоритетным, к этому относятся не как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам), что может приводит к серьезным последствиям. [6]

Поэтому что «Кадры решают все», а сами кадры зависят от эффективности кадровой политики, то это может привести организацию в конечном итоге к тому или иному результату, не всегда положительному. На практике, в конкретных условиях, на живом производстве или предприятии это бывает особенно наглядно видно.

Список литературы

1. Новаковская О. А., Солодова Н.Г., Зубарев С.Ф., Шараздаева И. А., Кидаева Э.Э.-Б., Хамаганов К.Е. Управление человеческими ресурсами в неустойчивых деловых организациях: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2007. – 536 с.

2. История развития кадровых служб и кадрового учёта, www.kadri.chizh.ua

3.

Политика оргнизации, www.grandars.ru

4. Кадровая политика, www. ru.wikipedia.org

5. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

6. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.



Источник: https://infopedia.su/7xb299.html

Основные направления кадровой политики

Кадровая политика направления

Основные направления кадровой политики[52]:

кадровое планирование, включающее в себя три этапа:

оценка наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и под-разделениям), качественно-квалифика­ционных характеристик, выявление «кадрового дефицита», т. е. слабых мест, которые в наибольшей мере затрудняют функциони­рование организации с точки зрения ее персонального состава;

оценка будущих кадровых потребностей, прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации;

разработка программы удовлетворения будущих потребностей;

разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу, что предполагает:

во-первых, определение количественного состава персонала организации и конкрет­ные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности;

во-вторых, формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и пере­подготовки в организации;

определение способов рекрутирования, привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников, как привлечь их в дан­ную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;

маркетинг персонала, что предполагает обеспечение спроса на рабочие места именно в дан­ной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифи­цированных специалистов и менеджеров, по двум направлениям:

марке­тинг внешний, ориентированный на привлече­ние работников со стороны;

марке­тинг внутренний, предполага­ющий побуждение собственных лучших работников к профессионально-долж-ностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

набор персонала, который нацелен на создание резерва кан­дидатов, формирование потенциального персонала, т. е. группы лиц, которые в условиях рынка труда и потенциальной избы­точности рабочей силы оказываются сориентированными на ра­боту в конкретной организации;

определение желаемых видов кадрового отбора, который осуществляется путем выбора из потенци­ального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характе­ристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу;

определение совокупности целесообразных требований к должностям, что предполагает оп­тимизацию распределения должностных обязанностей, типов вы­полняемых работ и их сложности с учетом выявленных разли­чий;

оп­ределение системы заработной платы и льгот;

организация сис­темы стимулирования;

профессиональная адаптация, которая предполагает:

во-первых, организацию и постоянную координацию различных форм собственно профессиональной адаптации нового работника – «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепле­ния к новичку кураторов-специалистов, постепенного возраста­ния сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной доподготовки и др., так как исходный професси­ональный уровень новичка, как правило, не в полной мере соответствует тре­бованиям, которые предъявляются к нему в организации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к «адаптационному шоку» и блокаде мотивации, либо просто к увольнению;

во-вторых, организацию и постоянную координацию более сложной, и более значимой в общей структуре адаптаци­онного процесса социальной или организационной адаптации нового работника, так как при вхождении в организа­цию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с «писаными и неписаными» правилами, традициями, корпоративным духом;

развитие персонала, что предполагает оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кад­ров, организацию рационализаторской и изобретательской дея­тельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резер­вом;

управление расходами на персонал, что предполагает под­счет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, социальные расходы и тому подобное, т. е. все пребывание работника в организации, а также соотне­сение расходов с прибылью, которую приносит труд со­трудника;

профессиональная подготовка и переподготовка (доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов), выражающаяся в создании и постоянной координации специальной и разветвленной системы, встроенной в орга­низацию и обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требовани­ям, обеспечивающей под­держание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение, что предполагает:

создание и культивирование в организации высокой моти­вации на повышение уровня профессиональной компетентности с тем, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;

обеспечение организационных условий для этого посредст­вом создания специализированных подразделений профессио­нального совершенствования;

результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны быть осязаемо прочувствованы самим работником (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста) и видны со стороны всему коллективу, являясь примером и стимулом роста профессиональной компетентности;

оценка персонала, что предполагает:

во-первых, оценку результатов работы сотрудника со стороны администра­ции (и лично руководителя), что является одним из средств организации и координа­ции совместной деятельности руководителем;

во-вторых, оценку собственно персонала (а не результатов работы), что представляет собой систему периоди­ческой профессиональной аттестации и переаттестации, на результатах которой в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят ме­роприятия по подбору и расстановке кадров;

повышение, понижение, перевод, увольнение персонала;

управление трудовыми отношениями,что предполагает регулирование групповых и личностных взаимоотноше­ний, отношений руководства, управле­ние производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе;

организация информации о кадрах, что предполагает: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспече­ние системы управления персоналом, обеспечение персонала на­учно-технической информацией, организация работы органов массовой инфор-мации организации, проведение патентно-лицен­зионной деятельности;

обеспечение оптимального распорядка работы, что предполагаетсоставление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или про­гулов и т. п.; четкое выполнение этой функции позволяет под­держивать оптимальный трудовой ритм организации, эко­номить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации;

организация нормальных условий труда, что предполагает формирование и соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстети­ки, охраны труда и окружающей среды, военизированной охра­ны организации и отдельных должностных лиц;

управление социальным развитием, осуществляемое посредством организации общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического вос­питания, обеспечением охраны здоровья и отдыха, обеспечением детскими учреждениями, управлением социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацией социального страхования;

правовое обеспечение,что предполагает: решение правовых вопросов трудовых отно­шений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяй­ственной деятельности, проведение консультаций по юридичес­ким вопросам.

Кадровая политика полностью совмещается с концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабо­чей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводитель­ный, эффективный труд.

Кадровая политика находится под воздействием двух групп факторов[53]:

внутренние – цели (ожидания, требования) организации и цели (ожидания, требования) сотрудников;

внешние – коллективное трудо-правовое регулирование условий труда и индивидуальное трудо-правовое регулирование условий труда.

Источник: https://studopedia.su/15_139923_osnovnie-napravleniya-kadrovoy-politiki.html

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.