Кадровая политика ограничивается текущей оперативной работой

Кадровая политика образовательной организации. Виды кадровой политики

Кадровая политика ограничивается текущей оперативной работой

Кадровая политика является ключевым направлением всей работы по управлению персоналом; она характеризуется совокупностью методов, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, системой основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

В этом аспекте кадровая политика служит стратегической линией работы с персоналом.

Следовательно, кадровая политика представляет собой деятельность, направленную на создание трудового коллектива, которая наилучшим образом способствует совмещению целей приоритетов предприятия и работников.

Кадровая политика – система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (т.е. все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируется и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Пассивная кадровая политика в основном сводится к ликвида­ции возможных негативных последствий частных ситуаций.

При реактивной политике контролируются текущие кадровые вопросы, исследуются конфликтные ситуации и их причины. Ре­активная кадровая политика ограничивается оперативным плани­рованием кадров.

Говорить о превентивной кадровой политике целесообразно, ко­гда в организации существуют детальные краткосрочные и средне­срочные прогнозы развития в сфере управления персоналом. На основе таких прогнозов вырабатываются направления деятельно­сти и конкретные мероприятия, однако организация не имеет средств для влияния на решение кадровых задач.

Наиболее прогрессивным является активный тип кадровой по­литики. Специалисты по персоналу проводят регулярные исследо­вания, разрабатывают обоснованные программы, а предприятие располагает средствами для воздействия на кадровую ситуацию. При таком типе кадровой политики главное — проводить грамот­ный анализ, учитывающий влияние всех факторов, и прогнозиро­вать возможное изменение ситуации.

Открытая кадровая политика обусловлена тем, что организация взаимодействует с потенциальными сотрудниками для всех позиций.

При закрытой кадровой политике организация ориентируется на привлечение нового персонала на нижний уровень должностей , а замещения на позициях среднего и высшего уровней являются прерогативой действующих работников организации.

Понятие, задачи и особенности кадровой политики современных предприятий (организаций)Кадровая политика формируется в соответствии со стратегией предприятия и направлена на организацию эффективного УП для решения задач, стоящих перед всеми подразделениями предприятия.

Цель кадровой политики — обеспечить эффективную организацию с помощью оптимального баланса между процессами обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответсвии с потребностями организации.

Для достижения целей кадровая политика должна решать сле­дующие задачи:

1. обеспечивать все участки производства рабочей силой необходимой квалификации; оптимизировать кадровый состав ключевых структурных подразделений;

2. эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

3. формировать организационную культуру, объединяющую работников и обеспечивающую их готовность поддерживать решения руководства для достижения общих целей;

4. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника сохранять благоприятный климат в коллективе;

5. формировать мотивацию работника высокопроизводительно и эффективно трудиться;

6. создавать и поддерживать организационный порядок, укреплять исполнительную дисциплину, повышать ответственность сотрудников за выполнение обязанностей, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

7. удовлетворять интересы различных групп работников.

Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы работников, связанные с управлением персоналом организации. Задачи кадровой политики должны постоянно находиться в фокусе внимания во всех основных функциональных подразделениях — от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.

8. Элементы кадровой политики и пути ее реализации

Элементы кадровой политики:

1. Политика занятости: Маркетинг персонала; привлечение, отбор и найм, адаптация, создание привлекательных условий; планирование карьеры и продвижение работников.

2. Политика оценки и развития: Выполнение оценочных процедур, определение величины оценки; организация процесса аттестации; организация профессионального обучения; формы дополнительной подготовки персонала.

3. Политика мотивации: Применение современных и эффективных форм и систем заработной платы; использование различных форм материального и нематериального стимулирования труда.

4. Политика социально-трудовых отношений: разработка направлений разрешения конфликтных ситуаций; отношения с профсоюзами; технология управления людьми; социальное партнерство.

Реализуется кадровая политика (пути) через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.

Стратегия управления персоналом представляет собой совокупность организационных действий, осуществляемых в отношении персонала, основных принципов и целей работы с персоналом учетом организационного и кадрового потенциала предприятия.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию, и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.

Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 2365;

Источник: https://studopedia.net/3_25526_kadrovaya-politika-obrazovatelnoy-organizatsii-vidi-kadrovoy-politiki.html

Задачи кадровой политики

Кадровая политика ограничивается текущей оперативной работой

    Задачи кадровой политики могут быть решены по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

      • увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т. п.
      • подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку
      • набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия
      • набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования
      • вкладывать деньги в подготовку “дешевых”, но узкоспециализированных рабочих или “дорогих”, но маневренных и т. п.

    Поскольку формирование кадров предприятия связано не с первоначальным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения и решения задачи кадровой политики с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

    При выборе решения задачи кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:

      • требования производства, стратегия развития предприятия
      • финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом
      • количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.
      • ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения)
      • спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы
      • влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников
      • требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

    Задачи кадровой политики в современных условиях сводятся к следующему:     1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.     2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.     3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.     4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.     Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.     Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.     В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

    Задачи кадровой политики реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

    Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д.     Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиция предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

    Задачи кадровой политики носят и общий характер, когда касаются кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируются на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

    Кадровая политика формирует:

      • требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.)
      • отношение к “капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы
      • отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части)
      • отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров
      • отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д.

Источник: http://www.kribel.ru/kadric/042.html

Этапы формирования кадровой политики

Кадровая политика ограничивается текущей оперативной работой

Не каждая организация может похвалиться тем, что она выработала и последовательно реализует определенную кадровую политику.

Чаще всего управление персоналом ограничивается текущей, оперативной работой, то есть руководители разного уровня и специалисты кадровой службы не идут впереди событий, а как бы постоянно стараются догнать уходящий поезд.

С таким положением вещей можно мириться лишь в том случае, если руководство организации не претендует на постановку и реализацию долгосрочных целей или не имеет достаточных ресурсов.

Процесс разработки и подготовки к реализации кадровой политики складывается из ряда последовательных этапов. Можно выделить следующие этапы выработки кадровой политики:

• Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия.

• Определение ключевых принципов, приоритетов и положений кадровой политики. Прогноз численности и качественной структуры кадров.

• Официальное утверждение кадровой политики организации.

• Этап пропагандирования. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений.

• Установление каналов обратной связи между руководством и персоналом.

работы на разных этапах разработки кадровой политики более подробно представлено в таблице 1-1.

Таблица 1- 1.

Этапы формирования кадровой политики

Этапы Форма представления результата Ответственные исполнители
• Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия Аналитические отчеты Служебные записки Прогнозы Соответствующие подразделения организации Временные целевые/проектные группы/команды Внешние консультанты, эксперты
• Определение ключевых принципов и положений кадровой политики • Прогноз численности и качественной структуры кадров Аналитические материалы Прогнозы Результаты исследований Высшее руководство Отдел управления персоналом Временные целевые/проектные группы/команды Внешние консультанты, эксперты
• Официальное утверждение кадровой политики организации Планы, программы, положения Высшее руководство
• Этап пропагандирования Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений и предложений Информационные материалы, сообщения на собраниях, совещаниях, по радио, в многотиражке и на досках объявлений Высшее руководство Руководители функциональных подразделений Отдел управления персоналом Целевые/проектные группы
• Установление каналов обратной связи Сбор предложений и другие формы обратной связи Отдел управления персоналом  

В рамках кадровой политики определяются основные приоритеты и идеология работы с персоналом, которые на этапе реализации получают практическое воплощение в виде конкретных мероприятий в работе с персоналом.

Кадровое планирование

К кадровому планированию можно приступать лишь после определения общей кадровой политики компании. К адровое планирование является составной часть ю планирования на предприятии.

Оно может выполнять стоящие перед ним задачи только в том случае , если будет рассматриваться в этом контексте.

Если кадровое планирование рассматривать изолированно, оно не даст желаемого результата , поскольку на решения по кадровым вопросам существенное влияние оказывают другие планы предприятия: план производства, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но при этом если другие планы предприятия не учитывают кадровые решения, то это может при водить к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование с самого начала должно учитывать все многообразие деятельности организации .

Многие организации обходят кадровое планирование стороной.

В этом случае поиск и отбор персонала не планируется заранее и осуществлеются лишь в тот момент, когда организация сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий.

При этом трудно избежать некоторых распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении необходимыми кадрами процесса организационных изменений и др.

Кадровое планирование направлено на определение количественной и качественной потребности в персонале для реализации организационных целей. Эта потребность определяется с учетом выработанной кадровой политики и стратегии организации.

Важной частью этого направления работы является сбор и анализ информации для определения будущей потребности организации в человеческих ресурсах и их возможных источников . человеческих ресурсов и будущую потребность в них .

После определения потребности в персонале можно разрабатывать стратегии по поиску и привлечению привлечению необходимых человеческих ресурсов.

При планировании работы по укомплектованию организации персоналом следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

и И нформацию количественного и качественного характера чаще всего получают в результате анализа из различных отчетов и документов и дополняют сведениями, полученными в ходе интервью с руководителями разного уровня , опросов персонала вопросниковобзоров , обсуждений, в которых принимают участие различные категории работников , и т.п.

Можно выделить следующие количественные и качественные характеристики персонала организации: П оказатели состояния кадров

* Списочная численность

* Среднегодовая численность

* Явочная численность

* Коэффициент выбытия (текучести)

* Возрастная и половая структура коллектива

* Квалификационная структура

* Соответствие квалификации кадров профилю работы и др.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

• метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабочего);

• расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

• метод расчета численности работников по нормам обслуживания;

• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания);

• статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;

• методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

• профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

• анализ положений об отделах, должностных инструкций и описаний рабочих мест;

• штатное расписание подразделений организации ;

• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнение конкретных видов работ.

При определении потребности в персонале следует учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров(болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Руководству многих организаций приходится также решать вопрос о той доле , которую составляют руководители от общего числа работников руководителей от общего числа работников . В недалеком прошлом проводились целые кампании по сокращению раздутого управленческого аппарата.

Сейчас ситуация несколько иная. Бурное технологическое развитие многих предприятий, идущее несмотря на затянувшийся кризис, предъявляет новые требования к образовательному и квалификационному уровню работников.

Рабочих мест для низкоквалифицированных и малообразованных людей становится все меньше и меньше.

Многие организации стремятся оптимизировать численность руководителей и специалистов .

Для решения этой задачи следует выявить Часто вопрос состоит не в выявлении лишних руководителей, а должностные позиции с нечеткими должностными обязанностями, не имеющие определенных задач, обязанностей и ответственности. Решить эту задачу можно, проведя анализ организационной структуры предприятия, выявляя случаи дублирования рабочих функций.

К адровое планирование обычно проходит в три этапа:

Информационно-аналитический этап. На этом этапе производится сбор необходимой информации, ее обработка и анализ , изучение кадровой ситуации, определение тенденций и вероятных вариантов ее развития.

Этап разработки проекта кадрового плана. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана , оценка их эффективности с точки зрения целей , стоящих перед организацией, и выработанной кадровой политики . Это наиболее трудоемкий этап , он требует высокого профессионализма работников кадровых служб.

Утверждение плана. В плане указываются количественные и качественные показатели , определяющие организационн ую структуру и численность штатов организации и ее подразделений .

При кадровом планировании важной задачей является определение издержек , связанных с процессом комплектования штатов .

В еличина этих издержек весьма существенна; в структуру этих затрат включаются заработная плата, расходы на обучение и повышение квалификации работников, отчисления на социальное страхование, выплата всевозможных пособий, техника безопасности, оплата отпусков и больничных , выплаты по инвалидности, социальное обеспечение, медицинское обслуживание и др.

Кадровое планирование, являясь составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие тенденции в развитии рабочей силы и определять будущие качественные и количественные требования к ней на более ранней стадии, чем это было раньше.

Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования лежит на руководстве организации . Именно руководство должно переводить кадровое планирование в плоскость конкретных решений.

Как правило, руководители предприятия принимают решения по наиболее важным целям и определяют те приоритеты в работе с людьми , которые призваны способствовать успешной реализации организационной стратегии.

Одним из важных элементов планирования потребности организации в кадрах является привязка потребности в дополнительной рабочей силе к временному графику развития организации . Практически это можно рассматривать как перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия.

Изменения во внешней среде и изменения технических, экономических и организационных условий внутри предприятия обусловливают необходимость определения будущей потребности в кадрах.

При этом для того, чтобы понять тенденцию количественных и качественных изменений в кадровом составе, часто используют экспертный опрос.

Одной из задач кадрового планирования является определение потребности на замещение руководящих кадров , которая определяется с помощью прогнозирования движения (ротации) руководящих кадров по различным причинам.

Выбор продолжительности планового периода (краткосрочная , среднесрочная или долговременная перспектива) определяется как общими задачами развития предприятия или фирмы, так и особенностями подготовки различных категорий рабочей силы.

При планировании потребности в кадрах полезно ответить на следующие вопросы:

Как увязана выработанная стратегия предприятия с количественными и качественными характеристиками имеющегося персонала?

Насколько обоснованы расчеты количественной и качественной потребности в новых работниках?

Можно ли установить четкие временные ориентиры процесса удовлетворения потребности организации в кадрах?

Есть ли в организации утвержденная программа удовлетворения выявленной количественной и качественной потребности предприятия в персонале?

Потребность и готовность организации к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения ее размеров и повышения сложности ее деятельности.

Ошибки в планировании потребности предприятия в кадрах, а также ошибки на разных стадиях организации работы по удовлетворению этой потребности могут привести к значительным финансовым потерям (связанным, например, со срывом выполнения производственных планов, планов поставок, с набором чрезмерного числа новых работников и др.) .

Источник: https://megaobuchalka.ru/1/30004.html

34. Основы кадровой политики в организации

Кадровая политика ограничивается текущей оперативной работой

Кадровая политика организации—генеральное направление работы сперсоналом, отражающее совокупностьпринципов, методов, набор правил и нормв области работы с персоналом, которыедолжны быть осознаны и определеннымобразом сформулированы.

Цель кадровой политики— обеспечениеоптимального баланса процессов обновленияи сохранения численности и качественногосостава персонала в соответствии спотребностями самой организации,требованиями действующего законодательстваи состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четкообозначена и представлена в видедокумента, однако, независимо от степенивыраженности, она существует в каждойорганизации.

Формирование кадровой политики

Кадровая политика разрабатывается сучетом внутренних ресурсов, традицийорганизации и факторов внешней средой.Кадровая политика является частьюполитики организации и должна полностьюсоответствовать концепции ее развития.

Формирование кадровой политикиможно разбить наэтапы.

На первом этапеосуществляетсяформирование целей и задач кадровойполитики. Нормирование и программирование- согласование принципов и целей работыс персоналом с принципами и целямиорганизации, разработка программ, путейдостижения целей кадровой работы,установленных на первом этапе.

Цели и задачи кадровой политикиопределяются исходя из основных положенийнормативно-правовых документов, изсовокупности целей и задач по обеспечениюэффективного функционирования организациии входящих в нее подразделений. Основнойцелью кадровой политики является полноеиспользование квалификационногопотенциала персонала. Эта цель достижимапосредством предоставления каждомуработы в соответствии с его способностямии квалификацией.

На втором этапепроводитсямониторингперсонала– разрабатываются процедурыдиагностики и прогнозирования кадровойситуации.

Этот этап состоит из трех блоков:

1) качественные требования к работникам,которые определяются исходя из описаниярабочего места и требований к претендентуна должность;

2) количественные требования, которыесвязаны с определением потребности вперсонале по должностям, квалификационнымхарактеристикам и т.п.;

3) основные принципы кадровой политикипо наиболее важным направлениям: подборуи расстановке персонала, формированиюи подготовке резерва на должности,оценке степени развития персонала,оплате труда, использованию кадровогопотенциала и т.п.

На третьем этапеопределяется выборосновных форм и методов управленияперсоналом, разрабатывается инструментарийкадрового планирования.

На четвертом этаперазрабатываетсяплан кадровых мероприятий, определяютсясроки и ответственные исполнители этихмероприятий.

На формирование и развитие кадровойполитикивлияютвнешние и внутренниефакторы.

Внутренние факторыэто цели иструктура организации, морально-психологическийклимат в коллективе.

Внешние факторы– это трудовоезаконодательство, перспективы развитиярынка труда, взаимоотношения с профсоюзоми др.

С учетом этих факторов кадровая политикаорганизации развивается в рамкахограничений, установленных внешнимвоздействием на организацию, и определяетсясостоянием внутренних факторов. Данноеобстоятельство приводит к различнымвидам кадровой политики организаций.

Виды кадровой политики

Существуют следующие виды кадровойполитики.

1. В соответствии с уровнем осознанноститех правил и норм, которые лежат в основекадровых мероприятий:

а) пассивная кадровая политика.Связана с отсутствием у руководстваорганизации выраженной программыдействий в отношении персонала. Кадроваяполитика сводится к ликвидации негативныхпоследствий в сфере кадровой работы;

б) реактивная кадровая политика.Руководство осуществляет контроль засимптомами негативного состояния вработе с персоналом и принимает мерыпо локализации проблем;

в) превентивная кадровая политика.Характеризуется наличием у руководстваобоснованных прогнозов развития ситуациии одновременно недостатком средств дляоказания влияния на нее;

г) активная кадровая политика.Характеризуется наличием у руководстване только обоснованных прогнозовразвития ситуации, но и средств воздействияна нее.

2. В зависимости от степени открытостипо отношению к внешней среде приформировании кадрового составаорганизации:

а) открытая кадровая политика.Характеризуется прозрачностью организациидля потенциальных сотрудников на любомуровне иерархии управления;

б) закрытая кадровая политика.Отличается непроницаемостью для новогоперсонала на средних и высших уровняхуправления.

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровойполитики являются:

– кадровое планирование;

– текущая кадровая работа;

– руководство персоналом;

– мероприятия по его развитию, повышениюквалификации;

– мероприятия по решению социальныхпроблем;

– вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментовизменяется поведение сотрудников,повышается эффективность их работы,улучшается структура коллектива.

Источник: https://studfile.net/preview/4644509/page:29/

Кадровая политика и кадровые ошибки организаций

Кадровая политика ограничивается текущей оперативной работой

Выживание, как и размножение – один из основных инстинктов. И сегодня, когда перед компаниями встает реальная угроза ухода с рынка, руководители вынуждены пересматривать методы управления, внедряя, например, Производственную систему Toyota (TPS).

Эта система, известная также как бережливое производство, предполагает последовательное непрерывное выявление и устранение потерь — всего, что потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Но чтобы добиться успеха, одну из потерь надо ликвидировать еще до начала внедрения TPS.

Бережливое производство на предприятии

Тайити Оно, который начал карьеру в Toyota в 1932 году, а закончил через сорок шесть лет исполнительным вице-президентом компании, первым сформулировал классический список из семи потерь TPS: перепроизводство, ожидание, ненужная транспортировка, излишняя обработка, запасы, бесполезные перемещения и дефекты.

Главные книги о бережливом производстве

Джеффри Лайкер, крупнейший популяризатор TPS, в книге «Дао Toyota» описал так называемую восьмую потерю – неиспользованный потенциал сотрудников.

В книге Джеймса Вумека и Даниэла Джонса «Бережливое производство» в качестве другой восьмой (на самом деле уже девятой) потери фигурируют продукты, не соответствующие потребностям клиентов — спроектированные, но неиспользованные.

Лучшие книги для руководителей по управлению персоналом и не только

Потери из-за ошибок кадровой политики организации

Помимо собственно потерь существует риск их мультипликации. Такой эффект возникает, если потери не устраняются в разумный срок, — начинается их разрастание.

Однако, исходя из собственного опыта руководства, я хочу рассмотреть десятый вид потерь. В наших условиях этот вид потерь наиболее опасен, и по справедливости он должен считаться первым.

Кадровые ошибки в отношении руководящего состава

Речь идет о кадровых ошибках, когда руководители оказываются не на своем месте.

В Toyota такую потерю вообще не рассматривают, поскольку исходят из того, что на предприятии, в котором внедрена система бережливого производства (см.

 Пример внедрения системы бережливого производства) подобное невозможно. К сожалению, российская практика показывает, что у нас такое явление встречается регулярно.

Итак, если некомпетентный, несоответствующий занимаемой должности человек все же сумел остаться незамеченным достаточно длительное время, он закрепляется и начинает увеличивать ошибки. Сначала убытки сводятся к затратам на содержание этого сотрудника, снижении производительности его подразделения и недополученной прибыли, которую руководство ожидает, думая, что работник приносит пользу.

Но в какой-то момент даже до самого недалекого человека начинает доходить, что он не приносит пользы – и в действие вступает известная поговорка: «опаснее дурака только инициативный дурак».

Чтобы защититься, «кадровые ошибки» разворачивают ИБД (имитацию бурной деятельности), вовлекая в нее подчиненных и работников смежных подразделений.

И так как пустую суету поднимает начальник, пусть даже и небольшой, то младшим по должности трудно ему отказывать.

Разрастание кадровой ошибки на весь персонал

Теперь уже целый ряд подразделений начинает приносить потери, выполняя бесполезную работу, увеличивая количество процессов, теряя производительность и уважение к менеджменту компании. Хуже того, в бесполезную (а значит – вредную) деятельность могут быть вовлечены и руководители организации.

Зачастую имитация активной работы происходит настолько «качественно», что ее действительно трудно вовремя заметить, но есть простые правила, которые могут помочь.

Признаки нарушения кадровой политики организации

Если специалист активно занимается делами, не входящими в его непосредственные обязанности, то это повод задуматься. Когда человек хорошо выполняет свою работу, у него редко остается время лезть в чужую. При этом не надо бояться перепутать деструктивность с проактивностью: разница в подходе у профессионалов, болеющих за дело, и профессиональных «активистов» слишком велика.

Излишний шум и гротескно преувеличенная общительность – тоже повод задуматься, как, впрочем, и любые проявления неестественного поведения. Многие списывают такую манеру общения на личные особенности человека, но задумайтесь: если обычно люди, непохожие на вас, не вызывают у вас реакции отторжения, то сотрудник, поведение которого кажется вам фальшивым, скорее всего и является фальшивым.

Характерный признак деструктивных элементов – к ним зачастую с неприязнью относятся представители других подразделений, работе которых он мешает. Это бросается в глаза, так как в обычных обстоятельствах коллеги, напрямую не связанные работой, не вызывают друг у друга сильных эмоций.

Недостатки в системе подбора персонала

Безусловно, человеческое поведение может объясняться множеством причин, в том числе и самых невинных, но обнаружив у себя в штате генератора ошибок и убедившись в правоте подозрений на его счет, от вредителя надо немедленно избавляться.

Подобные ситуации сигнализируют о недостатках в системе подбора персонала (см. Подбор персонала как часть реализации стратегии компании), и во избежание повторного возникновения десятой потери, необходимо разработать и внедрить предохранительный механизм, исключающий такую возможность.

Стоит добавить, что сама иерархия потерь, принятая в Японии, не вполне соответствуют современным российским условиям. Это происходит не только из-за различий в ментальности, но и вследствие особенности формирования ценности продукта.

Так, для нас не слишком характерна излишняя обработка (скорее можно говорить о недостаточной обработке), перепроизводство явно не главная из существующих проблем, а вот кадровые ошибки встречаются очень часто.

Поэтому, прежде чем браться за устранение классических потерь, устраните десятую!

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/kadrovaya-politika-i-kadrovye-oshibki-organizatsij/

Практическое задание №1 Принципы кадровой политики

Кадровая политика ограничивается текущей оперативной работой

Попытайтесь сформулировать принципы кадровой политики, положенные в основу формирования трудового коллектива в Вашейорганизации.

Методические рекомендации.

1. Дать характеристику предприятия.

2. Сформулировать цели кадровой политики.

3. Основные задачи.

4. Основные принципы кадровой политики.

Кадровая политика предприятия – это целостная кадровая стратегия,
объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Пример

Закрытое акционерное общество ((Ростовстальконструкция) основанное в 1941г. является ведущей организаций, выполняющей строительные работы по изготовлению и монтажу металлических и сборных железобетонных конструкций промышленных и гражданских зданий и сооружений.

Организация имеет высококвалифицированные кадры, рабочих и инженерно-технических работников, многолетний опыт строительства, а также мощную производственную базу с необходимым оборудованием и оснасткой для качественного изготовления металлоконструкций и монтажа строительных конструкций. Основными принципами работы ЗАО «Ростовстальконструкция» является ответственность за взятые обязательства и качество выполненных работ.

Организация предоставляет полный комплекс услуг:

– проектирование зданий и сооружений 1 и 2 уровня ответственности;

– устройство бетонных и железобетонных конструкций;

– монтаж бетонных и железобетонных конструкций;

– монтаж легких ограждающих конструкций;

– кровельные работы;

– монтаж стальных конструкций;

– возведение специальных сооружений межотраслевого хозяйства;

– работы, связанные с повышенной опасностью промышленных

производств и объектов;

– осуществление функций генерального подрядчика;

– осуществление деятельности по проектированию зданий и сооружений

и их комплексов;

Цель кадровой политики – привлечение и воспитание высококлассных
специалистов.

Коллектив ЗАО “РСК” – это 200 сотрудников. Из них 40% работников Общества в возрасте до 40 лет. 90 человек с высшим образованием и 110 – со средним профессиональным образованием.

Основными задачами Общества при реализации кадровой политики
являются:

– достижение высокой мотивации труда работников;

– создание прямой заинтересованности работников в достижении

высоких результатов Общества;

– всестороннее развитие личностных и профессиональных качеств

работников;

– высокая социальная защищенность работников Общества – предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий работникам Общества. В 2003 г. Обществом заключен Коллективный договор с работниками, предоставляющий ряд дополнительных социальных гарантий работникам Общества.

Основные направления кадровой политики:

– оптимизация численности персонала;

– организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации
персонала;

– обеспечение задач качественного формирования и эффективного
использования кадрового персонала;

– совершенствование системы формирования и работы с резервом

кадров, обеспечение карьерного роста и продвижения молодых

специалистов;

– внедрение современных методик компенсации и мотивации труда;

– осуществление эффективной кадровой политики, используя новейшие

кадровые технологии;

– обеспечение с помощью качественного подбора кадров максимальной

производительности труда, эффективных направлений

производственной деятельности;

– создание условий для обеспечения социально-экономических

потребностей работников;

В компании действует Совет по кадровой политике, под председательством Генерального директора Общества. Совет уделяет пристальное внимание вопросам компенсации и мотивации труда, обучению работников, анализу программы развития персонала.

Система работы с персоналом, созданная в ЗАО “РСК”, – продукт корпоративный. О том, насколько большое внимание уделяется работе с персоналом, говорит тот факт, что в компании создан Совет по кадровой политике.

На год вперед этот совет составляет Программу работы с персоналом, в которой прописаны основные моменты работы. для специалистов, которые имеют большой опыт работы, разработаны программы переподготовки, дополнительного обучения и т.д.

, согласно которым все сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень.

Большое внимание в компании уделяется нематериальному стимулированию персонала. Суть этой системы состоит в том, что среди работников раз в год проходит два конкурса на звания “Лучший работник” и “Звезда компании”.

По итогам работы за год среди “Лучших работников” и “Звезд” проходит еще один конкурс на звание “Лучший из лучших”, на котором, путем общественного ания, выбирается “Лучший сотрудник компании”.

Ему предоставляется масса льгот и привилегий.

Сейчас в компании проводится аттестация среди руководителей структурных подразделений. Она разработана специалистами нашего департамента с учетом всех новейших методик проведения подобных мероприятий по оценке персонала.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов государственного управления.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет цель создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Практическое задание №2
Построение систем оплаты труда с учетом согласования

Интересов сторон

На каждом предприятии нередко возникают ситуации, когда интересы отдельного работника расходятся с требованиями, предъявляемыми ему на данной должности. Это ведет к росту неудовлетворенности работой и, как следствие, снижению ее эффективности. Однако при этом не нужно упускать из виду и другой фактор – часто неудовлетворенность работой связана не с ее содержанием, а с уровнем ее оплаты.

Существует система оплаты труда такая, что каждый будет заниматься той работой, которой он хочет заниматься с учетом уровня оплаты труда, и в то же время все необходимые работы в организации будут выполняться, т.е. буде соблюдаться принцип согласования интересов сторон.

Постановка задачи: пусть

т – число поручений;

n – число работников;

Аi – число работников, которые должны выполнять поручение i – го вида;

Вj – число поручений, которое можно дать j – му работнику;

Sy – оценка i-го поручения j-м работником (минимальная сумма за которую работник согласен выполнять данное поручение);

Xy – (1, если j-му работнику дано i-ое поручение, 0, наоборот).

тогда:

1) (сумма поручений j-му работнику не должна превышать установленного количества);

2) (все поручения должны выполняться);

3) Каждому поручению мы должны назначить цену .

– дополнительные базы, которые получит работник сверх указанной минимальной оценки, если получит i-ое поручение. В силу принципа согласования интересов работнику дается такое поручение, для которого эта разность максимальна (и неотрицательна).

То есть только в том случае, если и

для любого .

Можно ли определить цены , и распределить поручения по работникам так, что одновременно будут выполняться условия (1), (2) и (3)?

Можно и притом всегда.

Это задача линейного программирования.

Прямая задача:

Целевая функция 7 при условиях (1) и (2).

Обратная задача:

Поскольку мы стремимся минимизировать число назначаемых баллов, то надо взять – минимальное из всех удовлетворяющих условию (3).

Пусть , тогда необходимо определить так, чтобы

при условии (3).

Если прямая задача имеет решение, то и обратная тоже, т.е. .

Пример: в группе 6 человек, необходимо: 2 человека – поехать в командировку, 1 человек – работа в праздничный день, 2 человека – подготовка совещания.

Каждый работник так оценил свое участие в каждом мероприятии:

Поручение Работники Цена
Командировка
Сверхурочная работа
Подготовка совещания
Премия

Здесь , , , , – матрица внутри таблицы:

Сумма оценок – 14 минимальна для первого работника: .

Целевая функция должна быть минимальна. Исходя из данных таблицы, ясно, что четвёртому работнику поручений мы давать не будем – у него слишком завышены оценки.

Минимальная оценка у первого работника – 0, у второго работника – 4, у третьего – 0, у пятого – 4 и у шестого – 6. Таким образом, целевая функция будет равна:

Так как у нас имеется 2 поручения (командировка) по цене 6, 1 поручение (сверхурочная работа) по цене 5 и 2 поручения (подготовка совещания) по цене 7, то произведение будет равно:

Найдём теперь функцию . Для первого работника:

Для второго работника

Для третьего работника

Для пятого работника

Для шестого работника

Так в нашей задаче , то целевая функция в обратной задаче определяемая как:

будет равна

Следовательно, .

При этом цены должны быть минимальные из всех возможных. Допустим, мы должны распределить премию между работниками за выполнение поручений. Сначала определим цену 1 балла.

Пусть премия . Тогда

Затем определим долю премии каждого работника:

Здесь – коэффициент, который определяется следующим образом. Для первого работника минимальная оценка за командировку, которая оценивается в 6 баллов. Следовательно, . Для второго работника минимальная оценка за подготовку совещания, которая оценивается в 7 баллов. Следовательно, . Аналогично найдём: , , .

Задание

Самостоятельно оцените с точки зрения работников некоторого коллектива привлекательность определенных поручений, распределите поручения по работникам, назначьте им цену и рассчитайте премию каждому работнику, задав её общий размер.

Источник: https://poisk-ru.ru/s38162t7.html

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.