Кадровая политика в мире

Особенности кадровой политики в зарубежных организациях

Кадровая политика в мире

В условиях кризиса управления несомненный интерес представляет зарубежный опыт кадрового менеджмента, который может быть использован в Республике Беларусь.

В развитых странах запада, а также и Востока все большее распространение принадлежит привлечению работников к управлению, которое осуществляется в разных формах и на разнообразных уровнях.

Например, подготовка кадров в Японии это одна из неотъемлемых частей общей системы трудовых отношений, при этом основой является организация производственного процесса и развития творческого потенциала японских фирм.

Кадровая политика, в конечном счете, сводится к выработке некоего набора кадровых решений, в основе которых лежат разные методы оценки персонала и кадрового состояния организации.

Кадровые службы за рубежом начали появляться вначале как отделы, в их обязанности входили обычные канцелярские функции.

Крупные заграничные компании, имеющие собственный кадровый отдел или предпочитающие услуги кадрового агентства, начинают разыскивать потенциальных сотрудников еще тогда, когда они находятся на 2-3 курсе обучения.

Путем тестирования среди молодежи отыскиваются самые перспективные люди, с которыми и начинается дополнительная развивающая и ознакомительная работа.

Она заключается в добровольном посещении лекций, посвященным сфере деятельности потенциального работодателя, целям и задачам его существования, внутрикадровой политике и многому другому.

После окончания курса лекций возможные будущие сотрудники фирмы сдают письменное тестирование, проходят собеседование и собирают пакет необходимых документов. В него входят общеобязательные бумаги, а также справки об отсутствии судимости или серьезных проблем со здоровьем, не совместимых с видом деятельности компании.

В США ведется несколько иная политика, направленная на привлечение молодых специалистов, имеющих степень магистра или доктора наук.

Причем больше всего требуются именно директора по управлению персоналом, навыки и знания которых очень высоко ценятся.

Молодой специалист проходит начальную степень стажировки с минимальным окладом,­ причем каждый месяц ему нужно работать на совершенно новом для него участке.

Все это время за ним наблюдает куратор из кадрового отдела, который ставит перед испытуемым разные производственные задачи и четко отслеживает их качественное выполнение. По истечении 6-12 месяцев «новобранец» может стать полноценным членом коллектива и продвигаться по карьерной лестнице во всех возможных направлениях.

Кадровая политика компании British Petroleum полностью основана на кадровом резерве, который постоянно модернизируется.

Кадровые службы в США фирм и корпораций представляют крупные подразделения, статус работников в обязанности которых входят решение проблем с кадрами довольно высок. Рассмотрим структуру кадровой службы корпорации на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4- Структура кадровой службы корпорации

Примечание – Источник: собственная разработка.

В большинстве фирм западных стран наметилась тенденция к увеличению численности аппарата кадровых служб.

Поиск новых форм, а также методов управления персоналом волнует большинство японских фирм, так как основной проблемой управления кадрами становятся затраты на содержание персонала.

Так, например, в фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, их состав зависит от численности в ней занятых, примерно 1 сотрудник кадровой службы на 130-150 человек.

На сегодняшний день принимаемые меры по совершенствованию кадровой политики, прежде всего, затрагивают основы традиционного японского управления: принцип пожизненного найма, повышение зарплаты и продвижение в должности. Также заслуживает особого внимания подбор работников. Процесс поиска квалифицированных специалистов осуществляется с помощью прессы, которая публикует объявления о наличии вакантных мест.

Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире.

Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы.

И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели» [7, с. 111].

Сравнительный анализ японской , американской и западноевропейской моделей приведен в приложении 4.

«Предприятие – это кадры» в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний. Оценка персонала при приеме на работу начинается с изучения биографии и личного дела. Проводятся устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий, тестирование знаний и умений.

Фирмы в качестве критериев применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решения различных задач, писать грамотно записки и чертить графики.

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

Прием на работу предполагает знакомство работника с описанием рабочих функций, прав и ответственности.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы.

Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подраздела выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой раньше не работал. Происходит постоянная ротация персонала.

Ее суть заключается в том, что в японской фирме регулярно, через каждые три-пять лет происходит переучивание персонала на новые специальности – в рамках основной профессиональной зоны.

Служащие фирм с гуманитарным образованием, работающие по профилю административных служб и служб сбыта, переводятся на другие профили работы. Служащие с высшей инженерной подготовкой переводятся на другие профили чаще.

У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность).

В результате каждый рабочий и служащий приобретает пять-шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля.

Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. “Компания ничего не достигает, если взвалит всю умственную работу на руководство.

В компании каждый должен вносить свой посильный вклад и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом.

Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, сделать ее более надежной. Действуйте, не ожидая инструкций”.

В японской компании в основе формирования организационной схемы управления кадрами лежит принцип групповой ответственности.

Это означает, что формальная организационная структура управления в японском варианте не проработана детально в шкале распределения прав и обязанностей, а ориентирована на обеспечении деятельности определенных структурных звеньев – отделений, отделов, служб.

При таком построении схемы, как правило, отсутствуют четкие процедуры принятия управленческих решений, так же как и детальные должностные инструкции, а управляющим предоставляется значительная самостоятельность в решении оперативных вопросов в своем подразделении при четкой ориентации на главные цели, стоящие перед компанией в целом.

Упор делается на создание горизонтальной (часто не формализованной), но обязательной системы взаимодействия, обмена информацией и взаимных консультаций.

Зачастую получается так, что действительное распределение полномочий и ответственности в рамках компании не соответствует формальной организационной схеме, т.е.

высшие руководители делегируют практически все свои полномочия по решению оперативных задач своим подчиненным, которые при этом стараются проявить себя с самой лучшей стороны.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах. При приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими характеристиками по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по вертикали.

Так, например, финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.

Методология формирования организационных структур и процесса управления в соответствии с традиционными рецептами американской школы менеджмента основана, прежде всего, на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля.

Организационные схемы в американских компаниях, как правило, сконструированы таким образом, что линии власти концентрируются на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстренных ситуаций. Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником, и подписываются ими.

Они содержат перечень недостатков в работе и путей ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на 2-3 уровня выше непосредственного начальника.

Если работник член профсоюза, то причина увольнения обсуждается с профсоюзом в соответствии с трудовым соглашением. Работник может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне или в суде.

В современных условиях в большинстве фирм преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональной службы в процессе реорганизации фирм. Наряду с сокращением численности административного персонала, была пересмотрена система информационных потоков и процедура принятия решения.

Одним из критериев эффективности кадровой политики и управления фирмой является соотношение численности рабочих и служащих. В 1990 году в Японии на одного инженера приходилось по три рабочих, что составляло 25 % персонала, а США это соотношение выражалось как 1 к 7. Это говорит о том, что в японских фирмах показатель доли научно-технического персонала в два раза выше, чем в американских.

Завершая краткую сравнительную характеристику принципов построения кадровой политики американских и японских фирм отметим, что она во многом является отражением общей культуры поведения, принятой в этих странах.

В США культура поведения строго иерархична: отдельные автомобильные стоянки для разных категорий работников, рабочие места, порядок питания и проч.

В Японии для всех – единая столовая, один рабочий зал со стеклянными перегородками и даже, зачастую, совместное проведение досуга.

Таким образом, можно сделать вывод, что сравнительная характеристика американской, европейской и японской кадровой политики, позволила выявить существенные различия как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями.

Из приведённого сравнения следует, что японская кадровая политика представляет собой особый вид кадровой политики, который сильно разнится с американской и европейской кадровой политикой.

Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны.

Источник: https://cyberpedia.su/3xecc5.html

Мировой опыт кадровой политики в системе государственной службы

Кадровая политика в мире

Муллагулов, А. Р. Мировой опыт кадровой политики в системе государственной службы / А. Р. Муллагулов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 52 (238). — С. 200-202. — URL: https://moluch.ru/archive/238/55175/ (дата обращения: 27.10.2020).



Изучая международный опыт кадровой службы, можно выделить ряд общих для всех стран параметров. Статус государственного служащего, закреплен в определенных правовых документах.

Обязательным условием для зачисления на государственную службу является наличие высшего образования и специальной профильной подготовки.

Также, для усовершенствования профессиональных навыков в процессе карьерного роста госслужащий должен посещать различные курсы переподготовки, а так же курсы повышения квалификации, стажировки и т. д.

К концу прошлого столетия во многих развитых странах Европы и Америки были созданы специализированные программы подготовки и переподготовки кадров для государственной службы, укладывающиеся в единый стандарт, получивший название MPA — Master of Public Administration. Несмотря на сходство основных образовательных программ в этих довольно разных странах, имеются конкретные отличия, которые могут позволить говорить о нескольких различных подходах к подготовке госслужащих.

В первую очередь выделяют американскую и западно-европейскую системы подготовки специалистов. Несомненно, американские стандарты базируются на европейских устоях образования, однако исторические особенности эволюции североамериканских стран обусловили значительные отличия в американских стандартах высшего образования.

Следует отметить, что западноевропейские устои образования также имеют свои уникальные особенности, привнесенные адаптацией образовательных программ под социально-экономические, политические, а также культурные условия. В общем можно говорить о двух базовых западноевропейских методах к подготовке специалистов для госслужбы — французском и англосаксонском. Рассмотрим подробнее англо-саксонский метод.

Основателем этого достаточно общепринятого метода к подготовке специалистов для госслужбы является Великобритания. Однако далее наибольшую лепту в его развитие внесли ученые Германии.

Такие как Лоренц фон Штейн, Роберт фон Моль, Макс Вебер основательно закрепили за Германией пальму первенства в области определения образовательных и научных предпочтений при подготовке госслужащих.

В наши дни англосаксонский метод очень динамично применяется наиболее активно развивающимися в социально-экономической и политической сферах странами Севера Европы — Данией, Норвегией, Нидерландами, Швецией.

В чем особенности данного метода?

В общей системе подготовки госслужащих чрезвычайно яркой является правовая доминанта. Для поступления на государственную службу базовое образование должно было быть юридическим. На сегодняшний день ситуация изменилась. Однако госслужащие, получившие образование по англосаксонским методикам, имеют традиционно сильную подготовку в правовой области.

В Германии и Великобритании, как и в других стран Америки и Европы, возникают реформирования государственной службы под воздействием глобализационных процессов.

Качественная трансформация обязанностей государственных служащих складывается в повышении значимости таких профессиональных свойств, как способность управлять изменениями, самостоятельно принимать решения, проявлять лидерские качества. Система подготовки кадров также изменяется пропорционально новым требованиям.

Следует отметить, что возникновение развитие лидерских качеств, склонность к творческому решению поставленных задач и инновациям традиционно значились решающими элементами подготовки кадров для частного бизнеса, а подобные навыки и умения прививались в рамках программ MBA.

Касательно госслужащих, то от них требовалось, в первую очередь умение следовать процедурам, четко выполнять инструкции, подчиняться и выполнять приказы вышестоящего начальства. Инициатива не вознаграждалась. Однако в современном мире сложившиеся шаблоны морально устарели, а слепое соблюдение их требований стало крайне негативно сказываться на качестве принимаемых госслужащими решений.

Увеличение продуктивности работы государственных служащих крепко связано с развитием междисциплинарного подхода к их образованию, направленного на развитие у будущих государственных служащих коммуникабельности, умения работать в команде, системного мышления, самостоятельности и инициативности. Именно эти требования адаптируются к потребностям и особенностям работы на госслужбе и разрабатываются в рамках программ MPA.

Например, в Великобритании все государственные служащие поделены на семь классов (высокие должности относят к первому классу). В рамках реформирования системы госслужбы были созданы критерии оценки компетентности специалистов.

Это создало сильный импульс положительной мотивации для непрерывного совершенствования государственными служащими эффективных методов работы, освоения новых знаний и профессиональных навыков.

В решении вопроса повышения по службе или о присвоении последующего класса, уровень профессиональной подготовки и образования рассматривается как один из решающих аргументов.

В Великобритании централизованной схемы подготовки госслужащих не существует. Определение, что собой представляет программа MPA, — довольно непростая задача, так как схожих программ несколько и все они имеют разные названия. Например, государственная политика, управление государственным сектором или государственное администрирование и т. д.

Существует ведущее учебное заведение, где обучается основная масса государственных служащих среднего и высшего звена, — Колледж государственной службы (Civil Services College), основанный в 1970 г. Лекции проводятся по программам подготовки будущих руководителей.

Успешное окончание подобной программы дает право получить квалификацию, необходимую для продвижения вплоть до 3 класса. Также имеются специальные программы повышения квалификации для руководителей 4–7 классов.

Специалисты, занимающие руководящие посты 1–2 класса, посещают разработанные для них «мастер — классы», посвященные тем программам, которые они сейчас курируют.

Следует заметить, что в Великобритании обучение кадров считается приоритетным направлением. Поэтому существует широкая система практических занятий, образовательных курсов и конференций, организующиеся различными ведомствами и министерствами, в уставе которых есть упоминание об ответственности за обучение кадрового состава.

Все ведомства разрабатывают свои программы подготовки кадрового резерва учитывая планирование его дальнейшего применения и мониторинг потребностей в обучении персонала. Программы и структура обучения профессионального роста государственных служащих формируются с учетом должности и особенностей функций, занимаемой руководителем.

Таким образом, в Великобритании единая централизованная система подготовки кадров для госслужбы отсутствует, однако существует множество семинаров, курсов, программ с учетом индивидуального подхода к выбору образовательной программы. При всем разнообразии форм и методов обучения общими для них являются теоретическая подготовка в учебном заведении, подготовка выпускной работы по проекту, приобретение практического опыта.

В системе подготовки чиновников в Великобритании можно выделить несколько факторов, которые могут быть полезными для практики Российской Федерации:

‒ наличие четких критериев оценки компетентности государственных служащих создает большой положительный стимул для повышения профессиональных навыков и уровня образования. Внедрение подобных критериев в систему контроля качества выполняемой работы позволяет четко формулировать обязанности государственных служащих и определяет обязательность повышения уровня их мастерства, квалификации;

‒ благодаря гибкости содержания учебных программ, они позволяют оперативно откликаться на цели и задачи текущей социально-экономической и политической ситуации.

Тем не менее, мы можем выделить ряд ограничений, которые не позволяют взять Британский вариант системы подготовки специалистов для госслужбы в качестве примера для подражания.

Во-первых, это децентрализация образовательной системы и переподготовки государственных служащих.

В Российской Федерации, наоборот, весьма развиты традиции централизации, чтобы надеяться на инициативы федеральных и, тем более, муниципальных и региональных ведомств в организации специальных образовательных учебных программ и семинаров.

Кроме того, в Великобритании, при кажущемся разнообразии программ подготовки госслужащих, имеется четкая система контроля качества полученного образования.

Во-вторых, традиционно отличающая англосаксонский подход, правовая подготовка, базируется на совершенно иной правовой традиции.

Литература:

  1. Понкин И. В. Теория публичного управления: Учебник для магистратуры и программ Master of Public Administration. 2017. С 30–123
  2. Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для магистров. 2014. С. 25–154.
  3. Пенькович Ю. С., Шевалдина Е. И. Кадровая политика организации. В сборнике: НАУКА В СОВРЕМЕННОМ ОБЩЕСТВЕ: ЗАКОНОМЕРНОСТИ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ. Сборник статей Международной научно — практической конференции. 2017. С. 235–237.
  4. Шевалдина Е. И., Юлуева Л. К., Перепелкина О. Проблемы современного высшего образования. Ватандаш. 2010. № 9. С. 89–93.

Основные термины(генерируются автоматически): Великобритания, MPA, государственная служба, служащий, подготовка специалистов, программа, MBA, высшее образование, подготовка госслужащих, Российская Федерация.

Источник: https://moluch.ru/archive/238/55175/

Особенности кадровой политики крупнейших фирм Западной Европы, США и Японии

Кадровая политика в мире

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации  

Экономический факультет      

Реферат   

Тема: «Особенности кадровой политики крупнейших фирм Западной Европы, США и Японии»            

                                                                       Выполнил:.

                                                                            Проверил:Колупаев В.П.            

– 2012 г.

 

Введение………………………………………………………………………….3

  1. Особенности кадровой политики Западной Европы………………………5
  2. Особенности кадровой политики США……………………………………..7
  3. Особенности кадровой политики Японии…………………………………..10

Заключение………………………………………………………………………13

Список использованной литературы…………………………………………14

                                    

Введение

     Понятие «Управление персоналом», или кадровая политика,

охватывает широкий диапазон мероприятий, определяющих положение

занятых работников и их взаимоотношение с организационной структурой

фирмы.

     К ним относятся проблемы найма и расстановки кадров, система

заработной платы (и мотивация в широком смысле), производственное

обучение, социально-бытовые мероприятия (включая систему пенсионного

обеспечения) и другие. Социальные, «человеческие» аспекты управления во многом определяют как выбор методологии принятия управленческих решений, так и их эффективность, т.е.

серьезно влияют на выработку и реализацию управляющих воздействий.

Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента, так как человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

     В условиях современного сложного производства роль человека

возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации

предъявляются все более высокие требования.

     Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям

методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и

управления персоналом, направления на повышение эффективности

использования людских ресурсов. Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

     В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей

исторического, социально-политического, научно-технического развития

этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей

поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

     В последние десятилетия в развитых капиталистических странах, а в

последние годы и в России, интерес к социально-психологическим аспектам,

«человеческому» фактору управления резко возрос.

     Практическое использование новейших научно-технических

достижений, как в области технических средств, так и в области методологии

показало, что главная роль в процессах управления принадлежит не

техническим средствам, а людским ресурсам. Это наглядно демонстрирует,

например, опыт использования в управлении вычислительной техники.

После появления таковой активно выдвигались заявления о том, что в скором

времени управляющие функции в полном объеме перейдут от человека к

ЭВМ. Представляется очевидным, что этим надеждам вряд ли суждено

сбыться в обозримом будущем.

1. Особенности кадровой политики Западной Европы.  

    Рассмотрим европейскую модель управления персоналом на примере Германии. В этой стране всеми вопросами человеческих ресурсов занимается специальная служба, количество сотрудников которой зависит от общего числа занятых в компании – примерно 1 управляющий на 140 работников.

В компетенцию службы по управлению человеческими ресурсами (ЧР) может включаться также бухгалтерия и вопросы оплаты труда. Основной принцип при назначении руководителей состоит в том, чтобы набирать людей, которые могли бы иметь полную самостоятельность и ответственность в рамках своих знаний и опыта.

Последние в свою очередь должны ставиться в соответствие целям организации. В остальном, работа в области ЧР определяется ситуацией: изменение целей организации, государственное регулирование, характеристики персонала и прочее.

Несмотря на это деятельность по управлению персоналом считается одной из важнейших в организации, поэтому ей обязательно занимается кто-то из членов правления. В связи с этим в европейских организациях нет глобальной политики в области управления персоналом.

Важная особенность немецких фирм состоит в том, что они, как правило, выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны.

    Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании.

Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству.

Участие рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, – членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.

    Для обмена опытом в европейских странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые пользуются большой популярностью – в Германии Общество насчитывает более 5 тыс. человек.

    В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.

    Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области ЧР, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки. Надо сказать, Россия более всего тяготеет именно к европейской модели.                  

2. Особенности кадровой политики США.  

      Кадровая политика большинства крупных американских организаций построена на принципах разделения труда и индивидуализма. Каждый сотрудник несет индивидуальную ответственность за выполнение собственных трудовых обязанностей. Продвижение по карьерной лестнице в США осуществляется только по вертикали, так как специалисты подобной системы менеджмента, как правило, узко образованы.

      Недостатком подобного подхода к управлению является постоянная текучесть кадров. Отсутствие необходимых знаний для смены профессиональной деятельности, а также возможности карьерного роста в одной фирме приводят к тому, что сотрудникам приходится искать себе более достойные рабочие места, соответствующие их специальностям, в других компаниях.

      Американская система менеджмента подразумевает четкое распределение полномочий и ответственности, а также соблюдение механизмов контроля.

Таким образом, властью в подразделении компании обладает один человек, который получает указания непосредственно от начальства и лично отвечает за их выполнение сотрудниками организации.

Плюсом данного подхода можно считать оперативность принятых решений.

      Основы построения кадровой политики в компаниях, по сути, являются отражением культуры конкретной страны. Так, культура поведения в США строго иерархична, а положение сотрудника в фирме четко определяет даже его место на автомобильной парковке.

     Система управления ЧР в американских компаниях отличается высокой централизованностью. Ей занимается высшее руководство корпораций. В связи с этим кадровые службы отстаивают интересы компании, а не сотрудников, которые защищаются только через профессиональные союзы. В остальном, функции отделов HR вполне традиционные: найм рабочей силы, контроль за соблюдением условий контрактов.

     В США отличное от остальных отношение к отбору на высшие руководящие посты – он проводится в течение долгого времени и очень тщательно. В некоторых компаниях выделяются отдельные подразделения, подотчётные только совету директоров, для работы с менеджерами высшего звена. К каждому работнику здесь подходят индивидуально – со своим планом продвижения и оплаты труда.

     Для повышения производительности труда здесь более всего рассчитывают на развитие негласной конкуренции между сотрудниками, отделами и т.д.

     Кроме того, в США всё большее значение приобретают высококвалифицированные кадры широкого профиля, так как предприятия стремятся максимально автоматизировать производство.

Аналитики предсказывают, что в будущем структура американских компаний будет состоять из небольшого числа постоянных кадров с высокой компетенцией, способных выполнять самые различные виды работ, и фрилансеров, нанимаемых в помощь при выполнении текущего задания.

Такое положение вещей, во-первых, прибавит работы менеджерам низшего звена, штат подчинённых которых будет всё время меняться, а во-вторых, усложнит работу управлению персоналом, которому придётся хорошо продумывать и рассчитывать очередной найм рабочих, потребность в них.

     Таким образом, в Соединённых Штатах основным стимулом является не результат в виде объёма произведённого товара или услуги и даже не его качестве, а в знаниях, опыте и квалификации работника.

Только высокий уровень знаний и разносторонность могут гарантировать высокую должность, оплату и устойчивость на рабочем месте. А набор кадров будет зависеть не от функциональной принадлежности, а от очередного управленческого решения.

Рабочие группы носят временный характер.

     Подобный “проектный” подход объясняет довольно частую смену мест работы среднего американца, которые в обществе не характеризует его с плохой стороны.

              Если обратиться к опыту крупнейших фирм США, то можно выделить

    следующие важнейшие элементы кадровой политики:

    – наличие перспективы и гарантии продвижения по службе,

    – перемещение сотрудников по горизонтали и по вертикали с целью

    изучения ими всех этапов производства,

    – кураторство над молодыми,

    – перед каждым передвижением – повышение квалификации,

    – стажировка на разных должностях, практика замещения,

    – установление возрастного ценза для работы на всех должностях,

    – предложение других должностей (советник, эксперт и т.д.) работникам,

    которые достигли пенсионного возраста.

          Также было научно установлено, что оптимальный срок пребывания

    на одном руководящем посту составляет 4 года. Затем работник либо

    перемещается, либо ему не мешают уволится.

          Принципы и методы отбора кадров при формировании трудового

    коллектива:

    – выяснение личных ценностей и их соотношения с культурными

    ценностями организации (через опрос, собеседование)

    – организация адаптации принятого на работу (подготовительные курсы)

    – обучение навыкам коллективного принятия решений, правилам

    установления контактов и общения с клиентами и т.п.      

3. Особенности кадровой политики Японии.  

     Особняком в мировой практике управления ЧР стоит Япония. Фактически благодаря своей уникальной системе работы с персоналом эта страна занимает первое место в мире по эффективности производства.

По существу этот подход является почти полной противоположностью американского.

Но в его пользу говорит тот факт, что пока американцы испытывают проблемы из-за текучки кадров и перебоев с поставками, японцы имеют у себя в стране множество нерушимых компаний-семей.

     Главным постулатом японского подхода к кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается как важнейший ресурс компаний. Так как он обладает безграничными возможностями, именно в человека необходимо вкладываться.

На практике это проявляется в прославленной японской системе пожизненного найма: вновь нанятый рабочий сначала осваивает все виды деятельности своей компании, проходит курс обучения и знакомства с её философией и лишь потом закрепляется на определённом месте.

Уход работников по собственному желанию происходит крайне редко, так как размер вознаграждения в очень большой степени зависит от стажа работы в одной фирме. Организация для японца – часть жизни, вторая семья. Покидая свою компанию, японец не только лишается хороших друзей, создаёт себе денежные проблемы, но фактически становится изгоем общества.

Этим объясняется низкая текучесть кадров и, возможно, самый высокий в мире уровень самоубийств в Японии. Более того, почти никогда японские компании не пытаются переманивать хорошие кадры у других компаний.

Источник: https://www.myunivercity.ru/%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82/%D0%9E%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8_%D0%BA%D0%B0%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9_%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B8_%D0%BA%D1%80%D1%83%D0%BF%D0%BD%D0%B5%D0%B9%D1%88%D0%B8%D1%85_%D1%84%D0%B8%D1%80%D0%BC_%D0%97%D0%B0%D0%BF%D0%B0%D0%B4%D0%BD%D0%BE%D0%B9/25908_1161759_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%86%D0%B01.html

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть