Кадровая составляющая организации

Формирование кадровой службы организации

Кадровая составляющая организации

Кадровая служба — это составляющая часть общей структуры организа­ции, которая занимается управлением персонала.

Численность и состав кадровой службы могут быть различными, это за­висит от размера, вида деятельности и задач организации.

В крупных орга­низациях (численность составляет свыше 500 человек), которые имеют слож­ную организационную структуру и занимаются различными видами деятель­ности, кадровая служба, как правило, представлена специализированным отделом, состоящим из ряда сотрудников (менеджеры по персоналу, дело­производители, секретари).

Деятельность такой службы строится по принци­пу разделения работы на отдельные направления, за каждое направление отвечает определенный сотрудник или группа сотрудников. Во главе стоит начальник кадровой службы или директор по персоналу.

В небольших и средних организациях (численностью до 200 человек) за кадровую работу чаще всего отвечает один-два человека, чаще всего это ме­неджер по персоналу и кадровый делопроизводитель. При этом менеджер по персоналу занимается разработкой и реализацией основных направлений по работе с персоналом, а делопроизводитель оформляет и ведет кадровую до­кументацию.

И в первом, и во втором случаях сотрудники кадровой службы тесно взаимодействуют со всем аппаратом управления организации, создавая еди­ную систему руководства персоналом.

Несмотря на различия в численности и структурной организации кад­ровых служб их направления работы с персоналом во многом похожи. Они вытекают из задач, которые призвана решать любая кадровая служба в орга­низации. Можно выделить три основные задачи:

■ обеспечение организации достаточным числом квалифицированного персонала;

■ обеспечение эффективности и результативности работы персонала;

■ формирование и поддержание лояльности персонала к организации и ее
руководству.

В зависимости от условий, в которых функционирует организация, на передний план может выходить какая-то одна из перечисленных задач, на реализацию которой делается упор в работе кадровой службы.

Но при этом следует отметить, что даже при решении первоочередных вопросов нельзя забывать обо всех остальных, так как постоянно изменяющиеся условия су­ществования организации могут потребовать быстрой смены направлений работы, и кадровая служба должна быть к этому готова.

Формируя кадровую службу, руководство организации определяет ее функции. Функции могут варьироваться и зависят от задач, которые стоят перед организацией.

Основные функции кадровой службы:

найм, адаптация и увольнение персонала;

 обучение и продвижение по службе;

оценка и аттестация персонала;

формирование систем мотивации персонала;

создание и поддержание положительного психологического клима
та в коллективе;

формирование и ведение кадровой документации.

На основании перечисленных функций разрабатываются различные на­правления кадровой работы и планируется их реализация. На этом этапе определяются принципы и методы работы с персоналом, т.е. кадровая поли­тика организации, которая разрабатывается руководством, а претворяется в жизнь кадровой службой.

Кадровая политика тесно связана с корпоративной культурой организации. Она выражает общепринятые ценности, правила и нормы поведения.

Кадровая политика показывает отношение организации и ее руководства к работе с пер­соналом, определяя содержание этой работы.

Практически в каждой организа­ции формируется своя кадровая политика с присущими только ей чертами, но все виды кадровой политики можно объединить в группы.

Первый признак, по которому кадровую политику объединяют в груп­пы, — это отношение руководства к кадровой работе в целом. Здесь выделя­ется три типа.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство не имеет плана работы с персоналом. В результате этого постоянно возникают ситуации, требующие экстренного разрешения. Вся кадровая работа строит­ся по принципу «здесь и сейчас*.

При таком положении ни руководство орга­низации, ни сотрудники службы персонала не имеют возможности проана­лизировать сложившуюся ситуацию, чтобы выстроить дальнейший план ра­боты, они постоянно заняты разрешением уже существующих проблем.

Пас­сивное отношение к работе с персоналом всегда требует пересмотра и коррек­ции, так как препятствует становлению полноценного рабочего коллектива и ставит под вопрос жизнеспособность самой организации.

Превентивная кадровая политика формируется в организациях, осуще­ствляющих кадровое планирование.

При этом решаются вопросы обеспечения организации достаточным количеством кадров, но не прорабатываются перс­пективные, долгосрочные программы работы с персоналом.

В целом, превен­тивная кадровая политика обеспечивает отлаженную кадровую работу в ус­ловиях стабильного существования организации, но при возникновении кри­зиса управление персоналом становится крайне сложным.

Активная кадровая политика предполагает не только наличие планиро­вания, но и прогнозирование развития кадровых ситуаций в организации. Ру­ководство совместно со службой персонала разрабатывает стратегические программы работы с персоналом, что помогает предотвратить, а в случае воз­никновения — справиться с кризисной ситуацией.

Еще один принцип выделения различных типов кадровой политики — это способ, которым руководство обеспечивает организацию необходимыми кадрами. Согласно данной классификации кадровая политика может быть открытой и закрытой.

Открытая кадровая политика предполагает «открытость» организации для потенциальных сотрудников.

Она готова принять на работу специалиста на любом уровне — от низшего звена до руководящего состава, при условии, что данный специалист обладает необходимым опытом и квалификацией.

Обеспечение кадрами достигается за счет притока извне — они «покупают­ся». Открытая кадровая политика характерна для стремительно развива­ющихся и захватывающих рынок организаций.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация «закрыта» для внешних кандидатов. Попасть в нее новый сотрудник может только начав работать на низшем уровне.

Все вакантные должности замеща­ются за счет работников самой организации. Кадры «выращиваются».

Эта си­туация характерна для небольших, стабильно работающих организаций, ори­ентированных на вовлеченность (причастность) членов коллектива в общую деятельность.

Менеджер по персоналу — это лицо, которое активно принимает участие в формировании кадровой службы в организации. В его задачи входит совместно с руководством анализировать все факторы, влияющие на ра­боту с персоналом, численность персонала, вид деятельности, цели и за­дачи, принятую кадровую политику, и, с учетом существующих особен­ностей, определять направление и план работы с кадрами.

Функции службы персонала

Документация, регламентирующая деятельность службы персонала

В процессе организации кадровой службы встает вопрос о нормативных документах, которыми регламентируется деятельность этой службы.

Законодательство Российской Федерации не содержит конкретных ука­заний на численность, состав и содержание задач кадровых служб. Норма­тивно-методическое регулирование охватывает только состав и содержание кадровой документации.

Законодательной основой любой кадровой работы является Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ), целью которого является «установ­ление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условия труда, защита прав и интересов работников и рабо­тодателей» (ст. 1 ТК РФ).

Трудовой кодекс РФ регулирует такие вопросы, как заключение и прекращение трудового договора, режим работы и время отды­ха, правила оплаты и нормирования труда, дисциплина и охрана труда, га­рантии и компенсации, права и обязанности работников и работодателей по подготовке, переподготовке кадров и повышении квалификации.

Очевидно, что любой аспект деятельности кадровой службы, будь то вопросы материального стимулирования или повышения квалификации работников, должны в первую очередь решаться в соответствии с требова­ниями ТК РФ.

Особенно сложными, конфликтными и потому требующи­ми более тщательной проработки являются такие вопросы, как сокраще­ние штатов, увольнение по инициативе работодателя, наложение матери­альных взысканий, изменение режима труда.

Знание и правильное приме­нение Трудового кодекса РФ является обязательным как для менеджера по персоналу, так и для руководителя организации, который несет адми­нистративную и уголовную ответственность за нарушение трудового зако­нодательства.

Задачи и функции службы персонала в каждой конкретной организации регламентируются внутренними нормативными актами (например, Положе­нием о подразделении), приказами и распоряжениями руководителя органи­зации, а также могут быть отражены в трудовом договоре или должностной инструкции менеджера по персоналу. Единственной не подлежащей сомне­нию функцией является ведение кадровой документации в полном объеме, предусмотренном ТК РФ.

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 761;

Источник: https://studopedia.net/2_2018_formirovanie-kadrovoy-sluzhbi-organizatsii.html

кадровой политики организаций в сфере услуг

Кадровая составляющая организации

“Научный аспект №1-2019” – Гуманитарные науки

Шеюхина Анна Валерьевна – студент магистратуры по специальности «Управление персоналом» Российского государственного социального университета.

Чекалин Дмитрий Николаевич – студент магистратуры по специальности «Управление персоналом» Российского государственного социального университета.

Аннотация: Статья посвящена изучению содержания, составляющих элементов и основных особенностей кадровой политики организаций в сфере услуг.

Ключевые слова: Организация, предприятие, кадры, сфера услуг, кадровая политика, управление, персонал.

Актуальность исследования темы кадровой политики организаций в сфере услуг связана с тем, что данная сфера представляет собой особенную часть экономики и предпринимательских отношений, включающую в себя все виды коммерческих и некоммерческих услуг, в том числе это и сводная обобщающая категория, содержащая в себе воспроизводство разнообразных видов услуг, оказываемых предприятиями и организациями. Именно поэтому специфика содержания кадровой политики в данной области отличается от стандартного управления персоналом в других сферах, а именно в сферах, связанных с производством и реализацией товаров, обладающих материальными, в отличие от услуг характеристиками.

Под услугой организации (предприятия) в данном случае стоит понимать результат непроизводственной деятельности юридического лица, направленный на удовлетворение конкретных потребностей потребителя (покупателя, физического, юридического лица или государственных организаций) [1].

Кадровая политика организаций в сфере услуг представляет собой единую систему, включающую несколько важнейших составляющих, которые наглядно представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. кадровой политики организаций в сфере услуг (составлено автором на основании [2]).

Рассмотрим представленные на рисунке составляющие, в комплексе представляющие собой содержание кадровой политики организаций в сфере услуг, более подробно.

Во-первых, содержание кадровой политики в сфере услуг невозможно представить без учетной политики по кадрам организации, которая строится на основании норм действующего законодательства [3] и внутреннего распорядка.

Осуществление кадрового документооборота возлагается на отдел по работе с персоналом (кадровую службу, отдел кадров). Для регламентирования этого подразделения разрабатывается Положение о кадровом учете организации.

Так, кадровая служба предприятия составляет следующий перечень документации [4]:

  • организационная структура управления компании;
  • управленческая схема;
  • должностные инструкции сотрудников разных должностей;
  • нормы и планы продаж услуг для подразделений и т. д.

Все эти положения должны быть надлежащим образом унифицированы.

Во-вторых, должны быть качественно и рационально организованы процедуры найма и адаптации, являющиеся составляющими кадровой политики организаций сферы услуг и отвечающие за наем и адаптацию сотрудников.

Для нормальной работы этого направления нужна четкая регламентация всех управленческих процессов.

Все структурные единицы предприятия должны руководствоваться стандартами найма и адаптации, которые формируются отделом кадров в виде соответствующего документа.

Помимо этого, необходимо также осуществить разработку следующих внутренних положений [5]: «Паспортов должностей», «Перечней требований к соискателю вакансии», «Скриптов проведения собеседований с соискателями», «Планов подготовки и введения в должность».

В-третьих, оценка и аттестация сотрудников должна осуществляться в рамках разрабатываемых отделом кадров планов подготовки и повышения квалификационного уровня работников. Такие планы должны быть построены с учетом мотивационных программ.

Если отсутствует побуждающая составляющая, а система оценки кадров не привязана к вопросам повышения квалификации, то и сама процедура оценки уровня специалистов рискует стать только формальностью.

Нормативы, на которых строится порядок аттестации кадров, следует прописать в Положении об оценке деятельности работников организации сферы услуг [6].

В-четвертых, система обучения персонала, как элемент кадровой политики организации сферы услуг, должна включать в себя мероприятия по формированию задач профессиональной подготовки, определению потребности в таких действиях, а также реализация конкретных образовательных программ и проведение тренингов о качестве сервисного обслуживания. Существует несколько разновидностей обучающих мероприятий [7]:

  • адаптационный курс;
  • системы наставничества;
  • повышение уровня квалификации по специальности;
  • дистанционное обучение без отрыва от работы;
  • командоформирующие тренинги;
  • мероприятия по внедрению профессиональной культуры.

Задачи по организации непрерывно спланированного процесса подготовки должны возлагаться на внутренний центр обучения, работа которого должна регламентироваться специальным Положением по обучению специалистов.

В-пятых, содержание кадровой политики в организациях сферы услуг обязательным образом должно содержать в себе мотивацию и стимулы к предоставлению сервиса высокого качества.

Система мотивации персонала выступает одним из наиболее действенных инструментов повышения производительности труда персонала в сфере услуг. Мотивация может быть материальной (премии, подарки и др.) и нематериальной (всеобщая похвала, грамоты и др.

), негативной (штрафные санкции) и позитивной (премирование и т. п.).

При этом важно различать мотивацию и симулирование сотрудников к работе. Под мотивацией стоит понимать осознанное побуждение к активности, целенаправленному действию, решению поставленных задач [8]. Стимулирование же представляет собой меру внешней поддержки, благодаря которой осуществляется воздействие на активность человека [9].

Кроме этих двух взаимосвязанных инструментов (мотивации и стимулирования), специалисты [10;11] отмечают также важность такого средства, как проявление интереса к выполняемому сервисному обслуживанию. Человека, который увлечен предоставлением/оказанием услуги, не нужно принуждать к продуктивному труду. Он предоставляет услугу с удовольствием.

В кадровой политике организаций сферы услуг могут использоваться все мотивационные инструменты. При этом необходимо соблюдать баланс разных методов (материальных и моральных).

В качестве финансового стимула может быть внедрена система премирования, основанная на оценке ключевых показателей сотрудников, таких как объёмы продаж услуг, количество обслуженных клиентов и т. д.

Не стоит игнорировать и такие нематериальные мотиваторы, как внутренние конкурсы. К примеру, можно провести соревнование за звание «Лучший сотрудник месяца» в организации. Для победителей стоит подготовить не только грамоты, но и определенную сумму премиальных выплат или скидки на услуги организации.

Регламентируется такой поощрительный комплекс для сотрудников в рамках кадровой политики компании специальным Положением о системе мотивации и стимулировании работников.

В-шестых, для эффективного предприятия сферы услуг характерна своя корпоративная культура, включающая свод отрегулированных норм по взаимоотношениям сотрудников внутри организации. Для того чтобы сформировать нужный микроклимат и уровень общения, необходимо четко представлять миссию предприятия и определить его основные цели.

Существуют примеры, когда в отдельных структурах одной компании сформировались разные виды корпоративных культур. Такое положение может привести к противоречиям во взаимоотношениях сотрудников разных отделов.

Планомерное внедрение желательной корпоративной культуры укрепляет организацию, повышает лояльность работников, снижает количество конфликтов в коллективе.

В-седьмых, эффективная кадровая политика организаций сферы услуг невозможна без постоянного анализа обстановки внутри предприятия и во внешней среде.

Полученные исследовательские данные (анализ текучести кадров внутри организации, динамика и структура вакансий на рынке труда, анализ современных способов стимулирования работников в других организациях сферы услуг и др.

) дают возможность адекватно реагировать на изменение ситуации и принимать эффективные меры по совершенствованию кадровой политики. Регламентирует этот элемент кадровой политики организации Положение о мониторинге, включающее полный набор описаний используемых методик.

Для исследования ситуации могут применяться такие инструменты, как анализ уровня зарплат, спроса на специалистов по нужным направлениям, анкетирование работников с целью определения их отношения к организации и предоставляемых ей услугам, собеседования с руководителем и т. д.

И, в-восьмых, неотъемлемой составляющей содержания кадровой политики организаций сфер услуг является процесс увольнения сотрудников. Увольнение персонала является довольно рутинной процедурой.

При этом, увольнение сотрудников по собственному желанию происходит менее затруднительно для руководства в сравнении с процедурой увольнения по инициативе работодателя.

Уволить сотрудника организация может по целому ряду причин, например, в силу некачественного обслуживания клиента, наличия регулярных опозданий сотрудников, из-за сокращения штата и пр.

В этих ситуация увольнение является сложным процессом, который должен происходит согласно действующему трудовому законодательству. К данному процессу необходимо подходить внимательно, поскольку даже одна ошибка в процедуре увольнения может привести к судебным разбирательствам, что в итоге может отрицательно сказаться на репутации организации.

Таким образом, исследование содержания кадровой политики организаций в сфере услуг позволяет сделать следующие важные выводы:

  • эффективная кадровая политика в организации сферы услуг предполагает обязательное наличие кадрового учета, действенной системы адаптации сотрудников, системы оценки и аттестации, обучения, мотивации и стимулирования, наличие корпоративной культуры, мониторинга и соответствия процесса увольнения действующим нормам трудового законодательства;
  • особенности кадровой политики проявляются в том, что в сфере услуг требования к сотрудникам определяются качеством сервисного обслуживания, то есть от того насколько эффективно организованы процессы найма и адаптации, кадрового учета, мотивации и мониторинга и т. д., зависит качество облуживания клиентов организаций в сфере услуг.

Список литературы

  1. Кузнецов Е.Г. Особенности управления персоналом в сфере услуг / Е.Г. Кузнецов// ПГУС. – Тольятти, № 3. – 2017. – С. 1 – 7.
  2. Исаева О. М. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО, 2-е изд. / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. – М.: Юрайт, 2018. – 168 с.

Источник: https://na-journal.ru/1-2019-gumanitarnye-nauki/1416-soderzhanie-kadrovoj-politiki-organizacij-v-sfere-uslug

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.