Кадровые мероприятия это

СЗВ-ТД: кто сдает и когда, как правильно заполнять новый отчет в ПФР

Кадровые мероприятия это

Перед вами отрывок из экспресс-курса «Переход на электронные трудовые книжки. Новые правила». Из отрывка вы узнаете, когда сдавать СЗВ-ТД, и увидите образец заполнения с ми:

1. Кто из работодателей сдает форму СЗВ-ТД?

Представлять сведения о трудовой деятельности в ПФР по форме СЗВ-ТД обязаны все работодатели: организации и индивидуальные предприниматели, независимо от численности работников, в том числе если работник всего один.

Экспресс-курс в Контур.Школе

Заполнение формы СЗВ‑ТД без ошибок. Практикум

Посмотреть

Форму СЗВ-ТД работодатели заполняют и представляют в территориальный орган ПФР (п. 1.4 Постановления Правления ПФ РФ от 25.12.2019 № 730п).

Государственные органы — не исключение: они предоставляют отчет в отношении отдельных категорий зарегистрированных лиц в соответствии с абзацем 3 пункта 2.6 статьи 11 Федерального закона от 01.04.

1996 № 27-ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования».

2. Каким способом сдавать отчет СЗВ-ТД в ПФР?

  • У работодателя-страхователя 25 работников и больше. Сведения о трудовой деятельности надо передать в форме электронного документа, например, через оператора электронного документооборота.
  • Если численность работающих зарегистрированных лиц менее 25, можно представлять форму СЗВ-ТД на бумаге.

Страхователь представляет форму СЗВ-ТД в форме электронного документа по форматам согласно приложению 3 к Постановлению Правления ПФ РФ № 730п и подписывает усиленной квалифицированной электронной подписью в соответствии с Федеральным законом от 06.04.2011 № 63-ФЗ «Об электронной подписи».

Обратите внимание: если усиленная квалифицированная подпись есть в организации только у главного бухгалтера, сейчас критически важно работодателю разрешить возможный управленческий коллапс по перекладыванию ответственности бухгалтерией и кадровиками друг на друга:

  1. На уровне локального нормативного акта и должностной инструкции закрепить обязанность по подписанию этого отчета за главным бухгалтером (что не совсем корректно в рамках управленческого аспекта, когда сам отчет формируется в отделе кадрового учета). 
    Или
  2. Организовать доступ и дать полномочия по подписанию отчета руководителю отдела кадрового учета или иному ответственному за кадровое делопроизводство должностному лицу.

Без усиленной квалифицированной подписи и доступа к программе электронного документооборота кадровики физически не могут передать отчет в ПФР в форме электронного документа.

3. Что нужно сделать работодателю, чтобы передать формы СЗВ-ТД в электронном виде в ПФР?

Сертификат ЭП

Получить или продлить в УЦ СКБ Контур

Подробнее

Для отправки сведений в электронном виде через оператора связи страхователю необходимо обязательно направить в электронном виде через программное обеспечение оператора связи в ПФР заявление на подключение к системе электронного документооборота ПФР, которое содержит:

  • регистрационный номер страхователя в ПФР;
  • наименование страхователя (юридического лица);
  • ИНН;
  • КПП страхователя (юридического лица);
  • ФИО (при наличии) страхователя (физического лица);
  • реквизиты оператора, через которого планируется передача сведений.

После того как работодатель отправит заявление на подключение к ЭДО ПФР, у него появится возможность сдавать сведения по форме СЗВ-ТД через оператора связи привычным для него способом.

Работодатель может сдавать отчет через электронные сервисы портала ПФР «Кабинет страхователя»:

  1. Руководителю страхователя необходимо получить учетную запись в ЕСИА как юридическому лицу.
  2. При первичном входе в электронный сервис ПФР «Кабинет страхователя» необходимо принять «Условие использования кабинета страхователя». Для принятия условий и отправки формы СЗВ-ТД через личный кабинет плательщика страхователю, кроме получения учетной записи ЕСИА, необходимо приобрести усиленную квалифицированную электронную подпись (далее — УКЭП) у сторонней организации (либо у оператора связи) и установить на рабочем месте компоненты для работы с УКЭП.
  3. После завершения установки программного обеспечения необходимо принять условия использования «Кабинета страхователя», используя УКЭП. После подписания все сервисы «Кабинета страхователя» будут доступны.
  4. Выбрать вкладку «Загрузить подготовленный документ» и направить форму СЗВ-ТД в ПФР с использованием «Кабинета страхователя».
  5. При отправке файлов СЗВ-ТД необходимо выбирать соответствующую форму в выпадающем списке.

4. Отчет по форме СЗВ-ТД нужно представлять на всех работников или только на тех, по которым были кадровые мероприятия?

Ситуация: в организации по большинству работников нет кадровых изменений на 1 января 2020 с даты приема. Нужно подавать СЗВ-ТД?

Ответ: это один из самых частых вопросов во всей неразберихе, которая сейчас происходит вокруг новой формы СЗВ-ТД. И это тот вопрос, на который есть четкий ответ в Федеральном законе от 01.04.1996 № 27-ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования» (далее по тексту — Закон № 27-ФЗ):

«Сведения о трудовой деятельности (отчет по форме СЗВ-ТД) предоставляют в ПФ РФ работодателем о работающих у него работниках только при наступлении следующих случаев:

  • прием на работу;
  • перевод на другую постоянную работу;
  • увольнение;
  • подача работниками заявлений о продолжении ведения работодателем трудовых книжек в бумажном виде (в соответствии со статьей 66 Трудового кодекса Российской Федерации) либо о предоставлении работодателем зарегистрированным лицам сведений о трудовой деятельности в электронном виде (в соответствии со статьей 66.1 Трудового кодекса Российской Федерации)» (п. 2.4 Закона № 27-ФЗ)».

Не нужно предоставлять в феврале отчет на работников — зарегистрированных лиц, которые работали до 1 января 2020, но по которым в январе не произошло ни одно из вышеназванных событий.

5. Нужно сдавать нулевой отчет СВЗ-ТД?

Нет, не нужно сдавать никаких нулевых отчетов.

Обязанность предоставить отчет возникает только, если работник принимался на работу, переводился на другую постоянную работу, увольнялся или подавал работодателю соответствующее заявление.

6. В январе работник подал заявление о ведении бумажной трудовой книжки. Как представлять отчет СЗВ-ТД?

Ситуация: работник трудоустроен к работодателю до 1 января 2020 года, но в январе подал заявление о продолжении ведения бумажной трудовой книжки (перевода на другую постоянную работу или увольнения работника в январе не было). Каким образом предоставлять в феврале отчет по форме СЗВ-ТД?

Ответ: работник подал заявление — у работодателя возникает обязанность предоставить сведения о трудовой деятельности по форме СЗВ-ТД (ч. 2.4 ст. 11 Закона № 27-ФЗ).

Экспресс-курс в Контур.Школе

Переход на электронные трудовые книжки

Подробнее

При представлении сведений о трудовой деятельности впервые в отношении зарегистрированного лица работодатель-страхователь одновременно представляет сведения о его трудовой деятельности по состоянию на 1 января 2020 года у данного страхователя. В этом случае предоставляются сведения только о последнем кадровом мероприятии по состоянию на 1 января 2020 года у данного страхователя (п. 1.7 Постановления Правления ПФ РФ от 25.12.2019 № 730п).

Пример

  • 10.08.2017 — работник принят на работу менеджером отдела продаж;

Источник: https://School.Kontur.ru/publications/1751

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Кадровые мероприятия это
Этапы проектирования кадровой политики

3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

— План-то, может, и неплохой, — сказал кто-то, но только нужно знать, в каком месте мы сейчас находимся.

Джером К Джером. Трое в лодке

Основные фазы стратегического менеджмента

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые программы и кадровые мероприятия

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач.

Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия) Уровень планирования
долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управленческий) краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
Предпринимательская(стадия формирования) Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста(стадия интенсивного роста) Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ¾ формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности  (стадия стабилизации)Ликвидационная  (стадия кризиса) Разработка новых форм организации труда под новые технологииНе рассматривается Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих местСоздание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
2. Закрытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования)Динамического роста (стадия интенсивного роста) Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых
Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ¾ Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала.Разработка социальных программ Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» ¾ совмещение
Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовкиРазработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

4. Условия разработки кадровой политики

Всякая наступательная армия имеет:

Основание.

Отдаленный и ближний предметы действия.

Путь действия.

Путь сообщения.

Пути продовольствия.

И боевую линию.

Денис Давыдов. Опыт теории партизанского действия

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Резюме

1. Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

2. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.

6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.i-u.ru/

Этапы проектирования кадровой политики

: например, цели, финансовые возможности предприятия и стиль руководства.

Рассмотрим более подробно влияние факторов внешней среды на формирование кадровой политики предприятия на примере ЗАО “Мелькрукк”.

Факторы макросреды (правовые) требуют от предприятия согласовывать деятельность в сфере персонал-менеджмента с действующим законодательством. Кадровая политика ЗАО “Мелькрукк” строится в …

они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – …

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно[2]: А) Управление персоналом организации: – принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией …

фирмой “1С” совместно со Сбербанком РФ. Обмен данными о перечисляемых суммах заработной платы происходит с помощью файлов формата XML. Для считывания информации из полученного файла, для формирования файла, предназначенного к отправке в банк, в конфигурации “Зарплата и Управление Персоналом” используется специальная обработка (Рис. 6).

Предлагаемый механизм позволяет в электронном виде передать …

Источник: https://www.KazEdu.kz/referat/64827/2

Глава 5. Кадровая политика

Кадровые мероприятия это

Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Учебник. 1999. Предоставлен компанией

“Центр Кадровых Технологий – XXI век”

5.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

— План-то, может, и неплохой, — сказал кто-то, но только нужно знать, в каком месте мы сейчас находимся.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

  • хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
  • стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
  • управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
  • управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Тип Уровень планирования
стратегии организации долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управленческий) краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Предпринимательская Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста Активная политика привлечения профессионалов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности Разработка новых форм организации труда под новые технологии Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Ликвидационная Не рассматривается Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости
Круговорота Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации Поиск перспективных специалистов Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
Закрытая кадровая политика
Предпринимательская Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых
Динамического роста Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала.Разработка социальных программ Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение
Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовки Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

Источник: http://www.aup.ru/books/m152/5_3.htm

Государственная и муниципальная служба

Кадровые мероприятия это

Повышение эффективности кадровой работы в органах государственной власти возможно только на основе чёткого определения места и роли каровых служб в системе управления персоналом и проведения кадровой политики.

же цель кадровой службы как таковой состоит в обеспечении аппарата кадрами, в организации их эффективной деятельности, профессионального и социального развития. цель конкретизируется определением задач, кадровых мероприятий, охватывающих всю систему работы с кадрами.

Это — комплектование, подбор, расстановка служащих, развитие их творческого потенциала, организация деятельности государственной службы.

Необходимо решение многих специфических задач, относящихся к личности государственного служащего: изучение демографической ситуации, системы обучения, оценка труда, планирование и развитие карьеры служащих, их социальная защита и др.

Основные направления деятельности кадровых служб федеральных органов власти закреплены в Федеральном законе «О системе государственной службы РФ».

В соответствии с законом кадровая служба государственного органа выполняет следующие функции:

  1. обеспечивает проведение конкурсов на замещение вакантных государственных должностей государственной службы, аттестаций, прохождение государственными служащими испытаний при замещении государственных должностей государственной службы, квалификационных экзаменов;
  2. оформляет решения государственных органов, связанные с прохождением служащими государственной службы, ведет их личные дела, вносит необходимые записи в трудовые книжки;
  3. консультирует государственных служащих по вопросам их правового положения, соблюдения ограничений, связанных с государственной службой;
  4. анализирует уровень профессиональной подготовки госслужащих, организует переподготовку (переквалификацию) и повышение их квалификации, определяет перспективы карьерного роста служащего.

В настоящее время можно выделить следующие направления кадровых мероприятий в работе с персоналом государственной службы:

  • стратегическое планирование государственного аппарата;
  • формирование системы привлечения на государственную службу;
  • адаптация вновь принятых на службу в госаппарат служащих;
  • инспекция труда, оценка и аттестация;
  • формирование кадрового резерва;
  • создание системы стимулирования;
  • социальная защита персонала государственной службы;
  • планирование и развитие карьеры государственного служащего.

Рассмотрим каждое из направлений подробнее с точки зрения

обеспеченности конкретными инструментами решения.

Стратегическое планирование государственного аппарата. Это кадровое мероприятие является начальной ступенью кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Стратегическое планирование персонала должно строиться с учетом нескольких оснований, среди которых наиболее важны следующие:

  1. принципы кадровой политики органов государственной власти;
  2. анализ перспектив изменения нормативной базы государственной власти и развития системы государственной службы;
  3. учет размера и состава деятельностей;
  4. оценка кадрового состава организаций и государственной службы в целом.

Принципы кадровой политики органов государственной власти в рамках рассмотрения вопроса о стратегическом планировании, призваны определить стратегические ориентиры формирования кадрового потенциала, понимание самого термина и конкретные принципы его развития.

Опираясь на сформулированные цели и принципы кадровой политики, стратегическое планирование кадрового потенциала должно базироваться на программировании процесса развития персонала, повышении его компетентности с целью создания профессионального

корпуса государственных служащих, способных обеспечить эффективное государственное управление, а также поддержать развитие демократического процесса и развития страны в целом.

Формирование системы привлечения персонала. Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приёму персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности органа в кадрах за счёт внутренних и внешних источников.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников.

Внешние источники привлечения персонала — это наём новых работников.

Сложившаяся в настоящее время система привлечения персонала в органы власти и управления отвечает нормам и традициям, характерным для закрытой кадровой политики и бюрократической организационной культуры. Необходимо создать такую систему привлечения персонала, которая давала бы возможность решить некоторые из сформулированных задач:

  1. повысить открытость государственной службы для населения;
  2. сформировать у населения активную позицию по отношению к процессам, происходящим в государственном аппарате, и чувство причастности к процессам государственного управления;
  3. повысить прозрачность требований к кандидатам на работу в государственном аппарате.

Адаптация вновь принятых на службу служащих. Процесс адаптации — процедура включения новых сотрудников в организацию, ознакомление новичка с требованиями деятельности, организационной культурой, правилами и способам поведения в коллективе.

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение служащего в новые профессиональные и социально экономические условия труда.

Служба в государственном аппарате и органах муниципального управления специфична, и процесс приспособления к ней у каждого вновь принимаемого сотрудника связан с преодолением разного рода трудностей. Для подавляющего числа граждан переход на службу связан с изменением специфики и условий труда.

Необходимо оптимизировать процесс интеграции нового сотрудника в организацию с минимальной потерей времени и быстрым выходом на уровень эффективного функционирования.

В процессе адаптации сотрудник должен овладеть содержанием деятельности и ознакомиться с особенностями коллектива и корпоративной культуры, т.е. пройти социально-психологическую адаптацию включение в коллектив.

Показателями эффективности адаптации сотрудника могут явиться показатели эффективности труда, оценка уровня текучести кадров среди новых сотрудников, количество должностных продвижений в течение первых лет работы, а также количество и причины возникающих в организации конфликтов.

Оценка труда, проведение квалификационного экзамена и аттестация персонала. Оценка труда в органах власти и управления может быть проведена только в случае, если ей предшествует работа по созданию норм деятельности, определению порядка и объема груда.

Это может быть сделано только в рамках формирования рациональной структуры самого органа управления, определения его функций и полномочий, распределения ответственности, связанной с достижением этих целей, между подразделениями и сотрудниками.

В противном случае проведение квалификационных экзаменов, аттестации персонала, оценка труда и потенциала роста сотрудника нерезультативна.

Аттестация проводится в целях определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты груда гражданских служащих.

Для оптимизации аттестационных процедур необходимо соблюдать ряд требований:

  1. используемые критерии должны быть понятны каждому участнику оценки;
  2. информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
  3. результаты оценки должны быть тесно связаны с кадровыми
  4. мероприятиями: системой оценки труда, разработкой программ
  5. обучения, формирования резерва, продвижения персонала;
  6. система оценки должна соответствовать организационной культуре.

Квалификационный экзамен является одним из средств объективной оценки персонала государственной власти, административного и социального контроля за его профессионализмом и уровнем квалификации, выявления и рационального использования резерва кадров на основе эффективного применения профессиональных способностей служащего в интересах реализации своей карьеры и с пользой для государства.

Программы вне- и внутри организационного обучения, переобучения и развития персонала. Обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы служащих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Кроме того, планирование обучения служащих создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям на том же самом рабочем месте.

Подготовка, переподготовка и развитие персонала являются непременным условием эффективного функционирования организации.

Теоретическим основанием программ подготовки является концепция непрерывной профессионализации личности и представление о системном строении трудовой деятельности.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с финансовыми затратами и отвлечением служащего от его служебных обязанностей.

Разработка программ мотивации и стимулирования труда. Социальная защита служащих. Эффективная система стимулирования персонала в настоящее время должна максимально ориентироваться на индивидуальные интересы и быть максимально гибкой.

Однако любая организация сталкивается с достаточно жестким ограничением фондов стимулирования, в этой ситуации большее внимание необходимо уделять программам нематериального стимулирования, а также объединению программ стимулирования и социальной защиты.

Социальная защита служащих должна обеспечивать достаточную социальную независимость служащих и препятствовать негативным тенденциям коррумпирования персонала органов государственного и муниципального управления.

Планирование карьеры государственного служащего. Карьера это результат осознанной позиции и деятельности человека в области служебной деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Планирование карьеры — процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей служащего с требованиями организации и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Распределение функций по планированию карьеры в организации происходит следующим образом. Сам сотрудник отвечает:

  1. за первичный выбор профессии;
  2. за выбор организации и должности;
  3. за ориентацию в организации;
  4. за постановку целей роста;
  5. за реализацию роста.

Кадровая служба организации занимается:

  1. оценкой при приеме на работу;
  2. расстановкой служащих;
  3. оценкой труда и потенциала сотрудника, периодической аттестацией;
  4. формированием кадрового резерва;
  5. разработкой и реализацией программ роста;
  6. продвижением на следующую должностную позицию.

Непосредственный руководитель:

  1. оценивает результаты труда и потенциал сотрудника;
  2. оценивает мотивацию;
  3. занимается организацией профессионального развития;
  4. разрабатывает предложения по включению в резерв по программам обучения и стимулирования труда.

Источник: https://isfic.info/gosserv/duty31.htm

Кадровые мероприятия и стратегия

Кадровые мероприятия это

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

· хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

· стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

· управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

· управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Тип Уровень планирования
стратегии организации долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управленческий) краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Предпринимательская Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста Активная политика привлечения профессионалов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности Разработка новых форм организации труда под новые технологии Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Ликвидационная Не рассматривается Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости
Круговорота Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации Поиск перспективных специалистов Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
Закрытая кадровая политика
Предпринимательская Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых
Динамического роста Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение
Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовки Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

5.Организация: её сущность и элементы

Организация– Объединение людей, совместно выполняющих комплекс программных задач, либо стремящихся к одной цели, действующих в соответствии с определенными условиями и предписанными процедурами. Тут организация выступает в роли социально-экономической системы, что нас преимущественно и интересует.

Как видно из списка выше, сущность организации неоднородна, что делает изучение теории организаций еще сложнее и интереснее.

Теория организации призвана ответить на следующие вопросы:

· Зачем вообще нужны организации;

· Как создаются организации, как они развиваются и совершенствуются;

· Какие закономерности лежат в основе функционирования и развития организаций;

· Как можно повысить эффективность работы организации;

· Под воздействием каких факторов оказывается член организации, вливаясь в данную организацию, и как данные факторы влияют на него.

Как наука, теория организация ставит перед руководителем конкретные цели, ведь мало усвоить знания, необходимо уметь их применять. Соответственно, руководитель должен уметь после изучения курса теории организации следующее:

1. Применять методы научной организации труда и эффективного проектирования, использовать в своей работе навыки рационализации управленческого труда.

2. Владеть методами прогнозирования развития социально-экономических процессов в масштабе собственной организации, а также уметь оценить текущее состояние данных процессов.

К основным элементам организации относятся:

Цель – любая организация создается и функционирует ради достижения конкретной цели (нескольких целей).

Независимо от того, сколько целей ставит перед собой организация, должна быть выраженная глобальная стратегическая цель – Миссия.

Ради осуществления своей миссии организация может ставить и выполнять дополнительные цели. Миссия фиксируется в уставе организации и не является коммерческой тайной.

Структура – данное понятие в контексте работы организации означает логическое отношение различных уровней управления между собой и функциональными подразделениями. Отношения между уровнями управления и функциональными подразделениями должны быть построены в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Технология – не что иное, как способ преобразования ресурсов в готовый продукт, независимо от того, какие ресурсы используются и какие конечные продукты получает организация.

Персонал – общая совокупность человеческих ресурсов организации. Чаще всего именно персонал является самым дорогостоящим и важным ресурсом организации. Кроме того, работа с персоналом не ограничивается стандартным набором действий и инструкций, следовательно каждый руководитель должен постоянно совершенствовать свои навыки, как управленческие, так и коммуникативные.

Культура – также немаловажный элемент организации. Представляет собой совокупность общепринятых и постоянно поддерживаемых в организации нравственно-этических, идеологических норм, принципов.

Финансы – данный элемент подразумевает собой все денежные средства и денежные отношения, которые принадлежат организации.

Таким образом, с помощью теории организации каждый руководитель (любого уровня) получает необходимые теоретические знания, основанные на реально существующих отношениях, исследованиях, законах экономики и психологии, а также учится применять полученные знания в зависимости от ситуации, что очень важно, так как быстрая адаптация к меняющимся условиям ключ к успешной деятельности на любом рынке.

6. Управление персоналом организации на разных стадиях её жизненного цикла.

Предыдущая12345678910111213141516Следующая

Дата добавления: 2015-05-08; просмотров: 1553; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

ПОСМОТРЕТЬ ЁЩЕ:

Источник: https://helpiks.org/3-42035.html

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть